Khi khách hàng càng hài lòng, công ty càng gần phá sản: Bài học chiến lược từ WeFit

Nguyên nhân nào khiến WeFit - Brand được yêu thích, với tốc độ tăng trưởng ấn tượng 40% mỗi tháng, được cho là "Uber của ngành Fitness" sụp đổ chỉ sau 4 năm hoạt động ?

Tháng 3/2020, CEO của WeFit gửi một bức thư xin lỗi đến toàn bộ khách hàng. Trong đó, ông thừa nhận một điều mà không mấy lãnh đạo dám viết thành chữ: “Thực tế đã có rất nhiều tháng mà chi phí chúng tôi trả cho phòng tập đối tác lớn hơn cả doanh thu.”

Đó không phải lỗi của Marketing. Thực tế, sản phẩm của WeFit được yêu thích đến mức chính sự hài lòng của khách hàng đã trở thành vấn đề.

Hai tháng sau, ngày 11/5/2020, WeFit tuyên bố phá sản, chấm dứt hành trình của một startup từng có tốc độ tăng trưởng ấn tượng 40% mỗi tháng. Sự sụp đổ của WeFit không đơn thuần là câu chuyện về dòng tiền, mà là bài học kinh điển về sự tách rời giữa Tạo ra giá trị (Value Creation) và Thu hồi giá trị (Value Capture).

1. Cú lừa từ những chỉ số “tăng trưởng ảo”

Để hiểu tại sao WeFit sụp đổ, trước hết phải thừa nhận họ đã từng tạo ra một sản phẩm tuyệt vời như thế nào. Ra đời năm 2016, WeFit giải quyết một “nỗi đau” kinh điển: Sự gò bó của các thẻ gym truyền thống trong lĩnh vực Fitness. Thay vì trả hàng chục triệu đồng để mua thẻ hội viên cố định tại một phòng tập duy nhất, khách hàng chỉ cần một tài khoản WeFit để:

• Tập luyện tại hơn 600 cơ sở đối tác (Gym, Yoga, Bơi, Boxing, Spa...).

• Tự do thay đổi địa điểm và bộ môn tùy theo lịch trình cá nhân.

• Trải nghiệm các dịch vụ cao cấp với mức giá “bình dân” thông qua gói thuê bao (Subscription).

Vào thời điểm 2017 - 2018, mọi chỉ số của WeFit đều “đẹp như mơ”: 5.000 khách hàng thường xuyên, doanh thu 700.000 USD sau một năm. Truyền thông gọi họ là “Uber trong ngành thể hình”. Khách hàng thỏa mãn vì cảm thấy mình đang “hời” quá lớn. Đối tác hào hứng vì có khách vãng lai. Nhà đầu tư rót vốn vì tin vào tốc độ tăng trưởng 40%/tháng.

Khẩu hiệu “luyện tập mọi lúc mọi nơi” đã đánh trúng tâm lý thích sự linh hoạt của giới trẻ thành thị. Và đây chính là giai đoạn Value Creation (Tạo ra giá trị) thăng hoa nhất.

Nhưng ẩn bên trong là một cấu trúc kinh doanh đang tích lũy rủi ro theo từng lượt tập.

2. Khi sự hài lòng trở thành gánh nặng

Sự yêu thích của khách hàng nhanh chóng biến thành “vòng xoáy tử thần” khi các con số thực tế bắt đầu lộ diện. Bản chất dòng tiền của WeFit được thiết lập theo cơ chế: Doanh thu đi ngang (phí cố định) nhưng Chi phí đi lên theo từng lượt tập (trả tiền cho phòng tập mỗi lần khách đến).

Mô hình này chỉ sống khỏe nếu phần lớn người dùng lười tập. Thế nhưng, tại thị trường Việt Nam, khách hàng đã tận dụng triệt để chính sách “không giới hạn”:

• Có những tài khoản tập hơn 100 lần/tháng, thậm chí có trường hợp ghi nhận hơn 200 lượt tập, tương được từ 6 - 7 lượt/ngày.

• Gian lận hệ thống: Tình trạng chia sẻ tài khoản (một người mua, cả nhóm tập) và các đối tác bắt tay tạo “booking ảo” để rút tiền từ túi WeFit diễn ra tràn lan.

Đến cuối 2019, những vết nứt bắt đầu vỡ toác. Các phòng tập lớn đồng loạt tố WeFit nợ tiền thanh toán. Startup này rơi vào thế “hai cửa đều chết”:

• Nếu giữ nguyên mô hình cũ để làm hài lòng khách thì cạn tiền (Burn rate vượt mức kiểm soát).

• Nếu siết chính sách để cứu dòng tiền thì khách hàng rời bỏ.

Tháng 12/2019, WeFit chuyển sang hệ thống tích điểm để hạn chế lượt tập. Ngay lập tức, làn sóng phẫn nộ bùng phát. Khách hàng cảm thấy bị phản bội vì giá trị cốt lõi (sự thoải mái không giới hạn) bị tước mất. Niềm tin sụp đổ, dòng tiền mới không về, và COVID-19 chỉ là cú đẩy cuối cùng khiến chiếc bể vốn đã nứt vỡ tan tành vào ngày 11/5/2020.

3. Giải phẫu lỗi chiến lược: Khoảng cách giữa Tạo ra và Thu hồi giá trị

Tại sao một mô hình được khách hàng yêu thích lại có thể sai lầm về mặt chiến lược? Câu trả lời nằm ở hai khái niệm: Value Creation và Value Capture.

Mọi doanh nghiệp đều cần giải quyết hai bài toán song song:

• Value Creation: Bạn tạo ra bao nhiêu giá trị cho khách hàng?

• Value Capture: Trong tổng giá trị đó, bạn giữ lại được bao nhiêu cho doanh nghiệp?

Ở đây, WeFit làm cực tốt việc tạo ra giá trị cho người dùng, nhưng họ thất bại hoàn toàn trong việc “thu hồi” giá trị đó về cho doanh nghiệp. Trong chiến lược, nếu bạn tạo ra 10 đồng giá trị nhưng chi phí để tạo ra nó là 11 đồng, và bạn không có cách nào giữ lại lợi nhuận cho mình, thì đó là một mô hình tự sát.

Khoảng cách giữa Value Creation và Value Capture không tự nhiên sinh ra; nó được đào sâu bởi hệ thống Incentive (Động cơ) sai lệch ngay từ đầu, tạo ra một hệ sinh thái đối đầu thay vì cộng sinh :

• Với Khách hàng: Khi WeFit thiết kế gói ‘không giới hạn’, động cơ của khách hàng bị biến dạng. Họ không tập để khỏe, họ tập để ‘hòa vốn’ và ‘có lời’. Càng nhiều giá trị được tạo ra cho khách (Value Creation), khách hàng càng đẩy chi phí của doanh nghiệp lên cao, trực tiếp phá hủy khả năng thu hồi giá trị (Value Capture).

• Với Đối tác: Việc chi trả theo lượt check-in khiến các phòng tập không có động cơ giữ chân khách bằng chất lượng dài hạn. Thay vào đó, họ tìm cách tối đa hóa lượt booking, thậm chí bắt tay với người dùng để tạo booking ảo nhằm rút tiền từ túi WeFit.

• Với WeFit: Áp lực duy trì con số tăng trưởng 40% để gọi vốn đã che mờ lý trí của người điều hành. Thay vì dừng lại để sửa lỗi hệ thống, họ chọn cách tiếp tục scale và hy vọng dòng tiền từ người dùng mới sẽ bù đắp được khoản lỗ từ người dùng cũ.

Ba lực kéo này vốn dĩ đã lệch pha ngay từ đầu. Khi quy mô còn nhỏ, khoản lỗ có thể được che lấp bởi dòng tiền từ nhà đầu tư. Nhưng khi tăng trưởng nóng, khách hàng và đối tác ngày càng có lợi, sự lệch pha này cộng hưởng lại khiến tăng trưởng đồng nghĩa với tăng lỗ.

Sai lầm của WeFit nằm ở việc Thiết kế mô hình doanh nghiệp (Business Model Design). Nếu hệ thống Incentive không tạo ra sự cộng sinh, tăng trưởng chỉ là con đường ngắn nhất dẫn đến phá sản.

Khóa học Strategy Formulation cung cấp bộ Framework giúp Founder và các nhà quản trị chiến lược rà soát toàn bộ cơ chế Value Capture, đảm bảo mỗi đơn vị giá trị tạo ra cho khách hàng đều đóng góp trực tiếp vào dòng tiền bền vững của doanh nghiệp.

4. ClassPass: Họ đã giải quyết bài toán này như thế nào?

WeFit không phải công ty đầu tiên đối mặt với bài toán này. Nhìn sang ClassPass - ứng dụng tương tự tại Mỹ, được định giá hơn 1 tỷ USD cũng từng mắc đúng lỗi đó. CEO Payal Kadakia của ClassPass thừa nhận: “Chúng tôi nhận ra mô hình này khiến việc kinh doanh trở nên không bền vững.”

Khác biệt là ClassPass đủ nguồn lực và thời gian để pivot (xoay trục) trước khi kiệt sức. Họ chuyển sang mô hình tính điểm (Credit system):

• Người dùng mua Credit và chi tiêu Credit cho từng buổi tập theo giá thực.

• Cơ chế này tái thiết lập mối quan hệ giữa Value Creation và Value Capture: Khi người dùng tập nhiều hơn, họ chi nhiều Credit hơn, và ClassPass thu về nhiều hơn.

WeFit nhận ra mình đang tiến sát bờ vực phá sản và cố gắng chuyển sang mô hình tính điểm (Credit) giống ClassPass vào cuối năm 2019, nhưng họ đã duy trì lời hứa “không giới hạn” quá lâu khiến thay đổi này như 1 cửa tử với doanh nghiệp.

• Sụp đổ niềm tin (Trust Collapse): Sai lầm lớn nhất của WeFit là dùng “lời hứa không giới hạn” để thu hút người dùng trong suốt 3 năm. Khi đột ngột cắt bỏ quyền lợi này, khách hàng không coi đó là sự thay đổi chiến lược để sống sót, mà coi đó là hành vi lừa đảo. Niềm tin bị gãy đổ khiến khách hàng không những không ủng hộ mô hình mới mà còn đồng loạt đòi hoàn tiền (refund), tạo ra áp lực tài chính kinh khủng lên dòng tiền vốn đã cạn kiệt.

• Mất dòng tiền từ người dùng mới: Mô hình cũ của WeFit hoạt động giống như một “chiếc phễu” thu tiền trước (dùng tiền người mới để trả cho lượt tập người cũ). Khi đổi mô hình sang tính điểm, sự hấp dẫn biến mất, lượng người dùng mới sụt giảm nghiêm trọng. WeFit mất đi nguồn “máu” duy nhất để duy trì hoạt động hàng ngày.

• Vị thế yếu với đối tác: Khác với ClassPass có đủ tiềm lực tài chính để đàm phán, WeFit lúc đó đã nợ đọng tiền của các phòng tập đối tác quá lâu. Khi niềm tin từ cả hai phía (người dùng và đối tác) đều chạm đáy, mô hình tính điểm không còn đủ sức nặng để giữ các phòng tập ở lại với hệ thống.

Khi niềm tin gãy đổ, dòng tiền mới không về, các phòng tập đối tác đồng loạt quay lưng vì nợ đọng, COVID-19 chỉ là cú đẩy cuối cùng khiến một cấu trúc vốn đã mục nát sụp đổ hoàn toàn.

5. Bài học chiến lược mở rộng: Đừng để tăng trưởng che mờ bản chất

Câu chuyện WeFit thường được kể như một bài học về vận hành hay dòng tiền. Nhưng ở tầng sâu hơn, đây là bài học về thiết kế cơ chế giá trị. Hãy thử áp dụng câu hỏi này vào một số mô hình phổ biến để nhận diện rủi ro:

• Dịch vụ SaaS định giá theo người dùng: Khi khách hàng dùng nhiều tính năng hơn, công ty thu về nhiều hơn? Nếu dùng nhiều nhưng vẫn trả cùng một mức phí cố định mà không có upsell nào được thiết kế - đó là khoảng cách Value Creation và Value Capture đang mở rộng.

• Nền tảng E-commerce thu chiết khấu cố định: Nếu nền tảng đang trợ giá quá sâu để kéo đơn hàng (giảm giá trực tiếp từ ngân sách của mình), thì mỗi đơn hàng tăng trưởng lại là một đơn vị lỗ thêm. Tăng trưởng lúc này chính là thuốc độc.

• Công ty dịch vụ B2B: Khi khách hàng hài lòng hơn và mở rộng phạm vi dự án, công ty có thu thêm tương ứng hay vẫn chạy trên cùng một mức phí ban đầu? Nếu không có cơ chế expansion revenue, giá trị bạn tạo ra cho khách không được chuyển hóa thành sự bền vững cho doanh nghiệp.

Thực tế, lỗi “không thể thu hồi giá trị” là cái bẫy tiềm tàng trong mọi mô hình kinh doanh hiện đại. Dù là SaaS hay Agency, việc thiếu một cơ chế Expansion Revenue (doanh thu mở rộng) sẽ khiến doanh nghiệp tự vắt kiệt nguồn lực của chính mình khi quy mô phình to.

Thay vì đợi đến khi khủng hoảng mới tìm cách vá lỗi, tư duy thiết kế cơ chế thu hồi giá trị cần được đặt lên bàn cân ngay từ giai đoạn hoạch định. Đây cũng là bài toán trọng tâm mà Tomorrow Marketers cùng các Founder giải quyết thông qua hệ thống Framework chiến lược thực chiến, giúp nhận diện và triệt tiêu các khoảng cách rủi ro này tại khóa học Strategy Formulation.

6. Câu hỏi thực sự mà mọi Founder cần trả lời

Trước khi đổ thêm nguồn lực vào marketing, vào sản phẩm, hay tăng trưởng người dùng — hãy dừng lại và vẽ ra một cách trung thực mối quan hệ giữa giá trị bạn tạo ra và giá trị bạn giữ lại.

“Khi người dùng nhận được nhiều giá trị hơn từ tôi, tôi sẽ thu về nhiều hơn, bằng cũ, hay ít hơn?”

Hai đường này có đi song song không? Hay một đường đang dốc lên còn đường kia đang nằm phẳng - hoặc tệ hơn, đang dốc xuống? Nếu câu trả lời chưa rõ ràng, đó không phải là câu hỏi vận hành. Đó là câu hỏi chiến lược. Và tốt hơn hết, hãy trả lời nó trước khi khách hàng của bạn kịp tập gym đủ 202 lần một tháng.

___________________________________

Chiến lược cuối cùng không phải là những gì doanh nghiệp nói trên truyền thông, mà là cách bạn thiết kế để dòng tiền chạy về túi công ty một cách bền vững. Câu chuyện của WeFit là minh chứng cho việc có chiến lược nhưng thiếu tính bao quát khi họ quá tập trung vào động cơ tăng trưởng để gọi vốn mà bỏ lỡ việc rà soát rủi ro mô hình khi quy mô phình to.

Một chiến lược bài bản không chỉ nằm ở việc “đánh chiếm” thị trường, mà còn nằm ở khả năng điều chỉnh linh hoạt qua từng giai đoạn phát triển - từ lúc tìm kiếm Product-Market Fit cho đến khi tối ưu hóa vận hành để bảo vệ biên lợi nhuận.

Khi các lực kéo từ thị trường, khách hàng và đối tác bắt đầu lệch pha, đó là lúc bản lĩnh của người điều hành cần được thể hiện qua một tư duy hệ thống, thay vì chạy theo những chỉ số tăng trưởng hào nhoáng .

Tại chương trình Strategy Formulation, các Founder và nhà quản lý cấp cao sẽ cùng bóc tách các lớp chiến lược này thông qua:

• Hệ thống Framework chuẩn hóa: Giúp nhận diện rủi ro từ cấu trúc Unit Economics trước khi quyết định scale-up.

• Thiết kế cơ chế Value Capture: Đảm bảo doanh nghiệp giữ lại được giá trị tương xứng với những gì đã tạo ra cho thị trường.

• Lộ trình tăng trưởng theo giai đoạn: Xây dựng chiến lược thích ứng từ giai đoạn thâm nhập đến giai đoạn bảo vệ vị thế bền vững.

Khám phá khung tư duy chiến lược đa chiều và cách xây dựng lộ trình tăng trưởng bền vững qua từng giai đoạn doanh nghiệp tại https://www.tomorrowmarketers.org/strategy