Chi phí ẩn của việc không có chiến lược - Và tại sao founder SME đang trả giá đắt nhất mà không hay biết
Bài viết dành cho: Founder / Co-founder doanh nghiệp SME đang trong giai đoạn scale-up - doanh thu 10–100 tỷ/năm, đã tìm được sản phẩm phù hợp thị trường, đang gặp áp lực tăng trưởng và cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Có một câu hỏi mà gần như mọi founder đều đối mặt vào năm thứ ba hoặc thứ tư của doanh nghiệp, khi mọi thứ trông có vẻ đang đi đúng hướng.
Doanh thu tăng. Khách hàng hài lòng. Team ngày càng lớn. Bạn đang bận rộn hơn bao giờ hết.
Nhưng margin lại mỏng hơn. Áp lực cạnh tranh nặng hơn. Và mỗi quyết định dường như quan trọng hơn nhưng lại khó hơn để tự tin đưa ra.
Đây không phải vấn đề vận hành. Không phải vấn đề nhân sự. Không phải vấn đề marketing.
Đây là chi phí ẩn của việc scale một doanh nghiệp mà chưa có chiến lược thực sự. Và không giống như chi phí thuê văn phòng hay chi phí nhân sự — nó không xuất hiện trên bất kỳ dòng nào trong sổ kế toán của bạn.
Phần 1: Khi doanh nghiệp được yêu mến nhưng không có lãi - Bài học từ Baemin
Tháng 11 năm 2023, hàng trăm nghìn người Việt đón nhận tin buồn: Baemin - ứng dụng giao đồ ăn mặc áo xanh mint mà ai cũng biết, chính thức rút khỏi thị trường Việt Nam sau 4 năm hoạt động.
Fanpage chia tay của họ nhận được hơn 8.000 bình luận và hàng chục nghìn lượt chia sẻ. Người ta tiếc nuối thật sự. Đó là mức độ yêu mến mà mọi thương hiệu đều mơ ước có được.
Nhưng phía sau sự yêu mến đó là những con số kể một câu chuyện hoàn toàn khác.
Trong giai đoạn 2019–2021, doanh thu của Baemin Việt Nam tăng từ 162 triệu USD lên 1,62 tỷ USD - gấp 10 lần trong vỏn vẹn hai năm. Cùng thời điểm đó, khoản lỗ của họ tăng từ 13,2 triệu USD lên 98,3 triệu USD. Khi rời đi, thị phần của họ chỉ là 12% - so với 45% của Grab và 41% của ShopeeFood.
Baemin đã làm marketing xuất sắc. Họ tạo ra một thương hiệu thực sự được yêu mến. Họ tạo ra giá trị — rất nhiều giá trị — cho khách hàng, cho nhà hàng đối tác, cho tài xế.
Nhưng họ không có cơ chế để giữ lại giá trị đó cho chính mình.
Đây là sự phân biệt mà chiến lược gọi là Value Creation và Value Capture — và đây là một trong những bẫy đắt giá nhất mà các founder có thể rơi vào.
Khi toàn bộ lợi thế cạnh tranh của bạn dựa trên ưu đãi và khuyến mại — bạn không xây được switching cost, không xây được lý do để khách hàng ở lại khi voucher hết. Grab và ShopeeFood có thể dùng doanh thu từ mảng gọi xe, thương mại điện tử để bù lỗ cho mảng giao đồ ăn. Baemin không có gì để bù trừ. Khi nguồn vốn cạn, mô hình sụp đổ từ bên trong.
Bây giờ, hãy nghĩ về doanh nghiệp của bạn.
Baemin dễ phân tích vì quy mô của họ đủ lớn để số liệu xuất hiện công khai. Nhưng cơ chế họ mắc phải không phải đặc quyền của startup triệu đô. Nó đang xảy ra hàng ngày ở quy mô nhỏ hơn — thầm lặng hơn — tại hàng nghìn doanh nghiệp SME Việt Nam đang trong giai đoạn scale-up.
Câu hỏi không phải là “Doanh nghiệp của bạn có đang được yêu mến không?”
Câu hỏi là: “Doanh nghiệp của bạn đang giữ lại bao nhiêu từ giá trị mình tạo ra?”
Nếu khách hàng của bạn có thể chuyển sang đối thủ trong vòng một tuần mà không cảm thấy mất mát gì đáng kể — đó là dấu hiệu rõ ràng rằng bạn đang tạo ra nhiều giá trị hơn bạn đang capture được. Và khoảng cách giữa hai con số đó chính là chi phí ẩn đầu tiên.
Nếu bạn đang kẹt trong vòng xoáy “tạo giá trị nhưng không giữ được tiền”, vấn đề không nằm ở vận hành, mà nằm ở thiết kế chiến lược.
Tại khóa học Strategy Formulation giúp bạn xây dựng lại bộ khung Value Creation và Capture - biến sự yêu mến của khách hàng thành lợi nhuận thực tế và rào cản ngăn đối thủ xâm nhập.
Phần 2: Khi tăng trưởng trở thành cái bẫy của chính nó
Có một nghịch lý mà hầu hết founder chỉ nhận ra khi đã ở sâu trong nó: giai đoạn nguy hiểm nhất của một doanh nghiệp không phải là khi thất bại, mà là khi thành công vừa đủ.
Ở giai đoạn scale-up, bạn đã chứng minh được rằng sản phẩm của mình có giá trị. Khách hàng sẵn sàng trả tiền. Cơ hội xuất hiện từ nhiều hướng. Và đây là lúc bản năng của người làm kinh doanh — “không bỏ lỡ bất kỳ cơ hội nào” — bắt đầu phản tác dụng.
Hãy xem xét một kịch bản rất phổ biến.
Một công ty SaaS B2B Việt Nam — doanh thu khoảng 30 tỷ/năm, đội ngũ 20 người — vốn đang tập trung vào phần mềm quản lý cho ngành bán lẻ. Sau hai năm tăng trưởng ổn định, họ nhận được tín hiệu tốt từ một số khách hàng trong ngành nhà hàng. Rồi một đối tác đề xuất xây thêm module quản lý nhân sự. Rồi một doanh nghiệp logistics hỏi liệu họ có thể tích hợp thêm tính năng vận chuyển không.
Founder gật đầu với tất cả — vì mỗi cái đều trông như một cơ hội thực sự.
Mười tám tháng sau, công ty có bốn dòng sản phẩm, phục vụ ba ngành hoàn toàn khác nhau, với một tech team đang gánh nợ kỹ thuật từ việc làm quá nhiều thứ cùng lúc. Doanh thu tăng từ 30 tỷ lên 42 tỷ. Nhưng không có dòng sản phẩm nào đủ sâu để trở thành lựa chọn không thể thay thế trong bất kỳ ngành nào. Chi phí vận hành tăng nhanh hơn doanh thu. Và founder — người từng biết rõ mình đang làm gì — bây giờ cảm thấy mình đang điều hành bốn doanh nghiệp khác nhau cùng một lúc, và không cái nào thực sự hoàn chỉnh.
Đây không phải câu chuyện của một công ty cụ thể. Đây là câu chuyện của hàng chục công ty mà bất kỳ người nào trong hệ sinh thái startup Việt Nam cũng có thể kể tên.
Vấn đề cốt lõi không phải là họ đưa ra quyết định sai. Mà là họ đưa ra quyết định thiếu khung để đánh giá đúng.
Khi không có chiến lược phân khúc rõ ràng — tức là không biết mình chọn cạnh tranh ở đâu và từ chối cạnh tranh ở đâu — mọi cơ hội đều trông có vẻ tốt như nhau. Và khi không có trade-off rõ ràng, nguồn lực sẽ phân tán theo mọi hướng. Doanh nghiệp tăng trưởng về quy mô nhưng không tích lũy được lợi thế thực sự ở bất kỳ đâu.
Chiến lược, theo nghĩa cốt lõi nhất, không chỉ là chọn cái để làm. Mà còn là dũng cảm từ chối những cơ hội tốt để bảo vệ lợi thế dài hạn ở nơi mình thực sự có thể thắng.
Ở khóa học Strategy Formulation sẽ cung cấp khung tư duy Trade-off & Focus, giúp bạn xác định rõ đâu là phân khúc “phải thắng” và đâu là những cơ hội cần loại bỏ để dồn toàn lực xây dựng lợi thế tuyệt đối.
Chi phí ẩn ở đây là gì?
Khó tính hơn phần 1. Nhưng nó xuất hiện dưới những dạng rất cụ thể: thời gian ra quyết định của cả team ngày càng dài hơn vì không ai biết đâu là ưu tiên; chi phí tuyển dụng tăng vì mỗi ngành mới đòi hỏi năng lực khác nhau; và quan trọng nhất — tốc độ học và cải thiện ở mỗi sản phẩm đều chậm hơn, vì nguồn lực bị chia mỏng.
Một công ty tập trung vào một phân khúc, làm nó tốt hơn mọi đối thủ, sẽ luôn xây được lợi thế bền vững nhanh hơn một công ty cố gắng phục vụ tất cả mọi người.
Phần 3: Chi phí của những quyết định sai mà bạn không biết là sai
Đây là phần ít được nói đến nhất — và có lẽ vì vậy mà nó đắt giá nhất.
Trong giai đoạn đầu, khi doanh nghiệp còn nhỏ, quyết định sai thường dễ sửa. Quy mô nhỏ, hệ quả nhỏ, xoay chuyển nhanh. Nhưng ở giai đoạn scale-up, mỗi quyết định chiến lược sai kéo theo một chuỗi hệ quả: tuyển nhầm người cho sai vị trí, đầu tư vào sai kênh tăng trưởng, xây dựng năng lực mà thị trường không cần — rồi tốn thêm 6 đến 12 tháng để tháo gỡ.
Nhưng đây là điều tệ nhất: phần lớn những quyết định này không cảm thấy như là quyết định sai ở thời điểm đưa ra. Chúng cảm thấy hợp lý, thậm chí rõ ràng, vì bạn đang ra quyết định bằng trực giác và kinh nghiệm, chứ không bằng một framework có thể kiểm tra lại được.
Trực giác rất có giá trị ở giai đoạn 0–1. Nhưng khi doanh nghiệp đã đủ lớn để mỗi quyết định có hệ quả đo lường được, thì trực giác cần được bổ sung bởi tư duy hệ thống.
Hãy thử ước tính một con số đơn giản.
Nếu trong 12 tháng tới, bạn đưa ra hai đến ba quyết định chiến lược sai ở quy mô vừa — sai phân khúc mở rộng, sai đối tác, sai kênh phân phối — và mỗi quyết định tiêu tốn khoảng 1–2 tỷ đồng cùng 4–6 tháng của team để triển khai rồi tháo ra: chi phí thực sự không phải là tiền bạn đã chi. Mà là thời gian và nguồn lực đáng lẽ có thể được dùng để củng cố lợi thế tại phân khúc bạn thực sự có thể thắng.
Trong kinh doanh, chi phí cơ hội thường lớn hơn chi phí trực tiếp. Nhưng chi phí cơ hội không bao giờ xuất hiện trên bảng báo cáo tài chính.
Vậy tại sao founder SME lại đặc biệt dễ tổn thương với những chi phí này?
Câu trả lời không phải là thiếu năng lực hay thiếu nỗ lực. Câu trả lời là bẫy của giai đoạn.
Những gì giúp bạn thành công ở giai đoạn 0–1 - tốc độ ra quyết định, linh hoạt, sẵn sàng thử mọi thứ - chính xác là những thứ bắt đầu gây hại ở giai đoạn 1–10.
Ở giai đoạn scale-up, sai lầm không còn được “xóa nợ” bởi tốc độ. Chúng tích lũy. Và thường thì, đến lúc founder nhận ra mình cần một cách tư duy khác - cái giá đã được trả rồi.
Chiến lược không phải là xa xỉ phẩm
Đây là quan niệm cần được thay đổi.
Nhiều founder Việt Nam nghĩ chiến lược là thứ dành cho công ty lớn — khi đã có phòng chiến lược riêng, khi đã đủ tiền thuê tư vấn, khi đã sẵn sàng làm bản kế hoạch 50 trang. Thực ra, đây là thứ cần thiết nhất chính xác ở giai đoạn bạn chưa đủ nguồn lực để sai lầm được phép tốn kém.
Chiến lược không phải là mission–vision–values trên website. Không phải là bộ slide đẹp để gặp nhà đầu tư. Và không phải là bảng SWOT mà cả team fill vào rồi để trong ngăn kéo.
Chiến lược là khả năng trả lời rõ ràng ba câu hỏi — và nhất quán trong mọi quyết định vận hành hàng ngày:
Chúng ta đang chọn cạnh tranh ở đâu? Lợi thế của chúng ta là gì mà đối thủ không dễ sao chép? Chúng ta sẵn sàng từ bỏ điều gì để bảo vệ lợi thế đó?
Doanh nghiệp nào trả lời được ba câu hỏi này và thực sự sử dụng chúng như kim chỉ nam để ra quyết định - là doanh nghiệp đang xây dựng một cái gì đó bền vững. Doanh nghiệp nào không, dù đang tăng trưởng tốt, cũng chỉ đang vận hành bằng may mắn và đà quán tính.
Và đà quán tính, trong một thị trường đang cạnh tranh ngày càng quyết liệt, không phải là thứ có thể trông cậy lâu dài.
Chi phí để sở hữu một tư duy chiến lược định hình cho tương lai doanh nghiệp chỉ bằng một phần rất nhỏ so với cái giá của những quyết định sai lầm trị giá hàng tỷ đồng mà bạn có thể mắc phải trong 6 tháng tới.
Strategy Formulation là khoá học của Tomorrow Marketers được xây dựng từ chương trình MBA của các trường đại học hàng đầu thế giới, dành cho lãnh đạo và nhà quản lý muốn trang bị tư duy và công cụ để trả lời đúng những câu hỏi chiến lược trong giai đoạn scale-up:
Thiết kế lại mô hình lợi nhuận: Chấm dứt tình trạng doanh thu tăng nhưng margin bị bào mòn.
Tối ưu hóa nguồn lực: Biết chính xác đâu là nơi cần dồn lực và đâu là cơ hội cần dũng cảm từ bỏ.
Ra quyết định dựa trên khung hệ thống: Thay thế bản năng bằng các framework khách quan, giảm thiểu rủi ro khi scale-up.
