Kinh tế suy thoái: Doanh nghiệp nên giảm giá để kích cầu hay tăng giá để bảo vệ biên lợi nhuận?
Cuối tháng vừa rồi, mình có nói chuyện với một người bạn đang vận hành một chuỗi spa nhỏ tại Hà Nội. Chị ấy kể từ đầu năm đến giờ, lượng khách giảm rõ rệt, trong khi chi phí vận hành không hề giảm. Ngồi nhìn bảng doanh thu một lúc, chị hỏi mình: “Giờ có nên giảm giá để kéo khách không?”
Mình không trả lời chị ấy ngay. Vì có lẽ, câu chuyện không đơn giản nằm ở việc nên giảm hay tăng giá, mà nằm ở cách chúng ta đang nhìn sai về bài toán định giá.
Bức tranh kinh tế không mấy dễ chịu tại Việt Nam
Trước khi trả lời câu hỏi nên tăng hay giảm giá, có lẽ cần nhìn lại bối cảnh kinh tế vĩ mô.
Làn sóng sa thải diễn ra trên diện rộng kết hợp với tác động của AI khiến thu nhập của người lao động bị ảnh hưởng. Trong khi đó, chi phí sinh hoạt không ngừng “leo thang”, khiến người tiêu dùng buộc phải thắt chặt chi tiêu. Họ cắt bỏ những khoản không cần thiết và cân nhắc kỹ hơn trước mỗi quyết định mua sắm.
Ở chiều ngược lại, doanh nghiệp lại đang chịu áp lực chi phí. Giá xăng dầu, vận chuyển và nguyên vật liệu đầu vào tăng khiến chi phí vận hành ngày càng cao, trong khi khả năng chuyển phần chi phí này sang người tiêu dùng lại bị hạn chế.
Lúc này không ít doanh nghiệp rơi vào tình thế “tiến thoái lưỡng nan”. Sức mua giảm khiến doanh nghiệp không thể tăng trưởng bằng sản lượng như trước, nhưng áp lực chi phí lại buộc họ phải tìm cách bảo vệ biên lợi nhuận.
Tăng giá, giảm giá hay bạn đang giải quyết sai vấn đề?
Trong tình huống đó, phản ứng quen thuộc của nhiều doanh nghiệp là điều chỉnh giá.
Một số doanh nghiệp lựa chọn tung ra các chương trình giảm giá để kích cầu, kỳ vọng bù lại bằng sản lượng. Tuy nhiên giảm giá lúc này đồng nghĩa với việc tự bào mòn biên biên lợi nhuận. Tệ hơn, khi khách hàng đã quen mức giá thấp, việc tăng giá lại sau này rất khó, kể cả khi thị trường phục hồi.
Ngược lại, tăng giá cũng không phải là một lựa chọn dễ dàng. Khi khách hàng đang thắt chặt chi tiêu, chỉ cần điều chỉnh không hợp lý, lượng khách có thể giảm mạnh, khiến doanh thu không những không cải thiện mà còn tụt dốc không phanh.
Nhìn bề ngoài, đây có vẻ là bài toán của sự đánh đổi. Nhưng thực tế, cả hai hướng đi này chỉ đang giải quyết phần ngọn của vấn đề.
Một mức giá cho tất cả: Sai lầm khiến bạn mất doanh thu
Hầu hết doanh nghiệp startup & SME đang đặt một mức giá duy nhất cho tất cả mọi người. Sinh viên hay người đi làm, khách mới hay khách trung thành, người mua lần đầu hay người mua định kỳ, tất cả đều nhận cùng một mức giá.
Nghe có vẻ công bằng. Nhưng chính sự “công bằng” này lại là nơi doanh nghiệp đang mất tiền nhiều nhất mà không nhận ra.
Ví dụ về câu chuyện của người bạn mình. Chuỗi spa đang niêm yết một liệu trình trị mụn giá 3 triệu đồng cho tất cả khách hàng. Nhưng trên thực tế, không phải ai bước vào cũng nhìn mức giá đó một cách giống nhau:
Nhóm A: Sẵn sàng chi tới 5 triệu nếu tin rằng liệu trình thực sự hiệu quả.
Nhóm B: Thấy 3 triệu là mức hợp lý và sẽ mua.
Nhóm C: Chỉ có thể chi khoảng 2 triệu, nên sẽ không mua.
Khi giữ một mức giá 3 triệu cho tất cả, bạn đang mất tiền ở cả hai tệp khách cùng một lúc. Nhóm C muốn mua nhưng không đủ tiền, bạn mất luôn tệp khách hàng này dù họ thực sự có nhu cầu. Ngược lại, nhóm A vẫn mua, nhưng phần chênh lệch họ sẵn sàng chi trả thêm lại không được chuyển thành doanh thu.
Trong kinh tế học, phần chênh lệch giữa mức khách hàng sẵn sàng trả và mức giá họ thực sự phải trả được gọi là consumer surplus. Với nhóm A, con số này là 2 triệu mỗi người – một phần doanh thu tiềm năng đang bị bỏ lỡ khi doanh nghiệp chỉ áp một mức giá duy nhất.
Mục tiêu của định giá thông minh không phải là tìm ra “một mức giá đúng cho tất cả”, mà là thu hẹp phần consumer surplus đó lại, bằng cách tiếp cận từng nhóm khách hàng theo đúng mức họ sẵn sàng chi trả – Willingness to Pay (WTP).
WTP không phải là một con số cố định. Nó thay đổi theo hoàn cảnh và những lựa chọn mà khách hàng đang có. Giả sử, nếu một người đã thử đủ cách trị mụn mà vẫn không cải thiện, lúc đó spa trở thành lựa chọn cuối cùng và họ sẵn sàng chi cao hơn để giải quyết vấn đề. Ngược lại, nếu họ vừa thấy một sản phẩm trị mụn mới chỉ vài trăm nghìn được review tốt, mức sẵn sàng chi trả cho liệu trình spa sẽ giảm đi đáng kể.
Vì vậy, câu hỏi đúng không phải là “tăng hay giảm giá”, mà là làm thế nào để tiếp cận từng nhóm khách hàng với mức giá phù hợp với khả năng chi trả của họ.
Chiến lược tiếp cận cho từng nhóm khách hàng
Khi hiểu rằng thị trường không đồng nhất về khả năng chi trả (WTP), bước tiếp theo là phân khúc khách hàng để có chiến lược tiếp cận phù hợp. Mình thường chia thành 2 nhóm chính:
Nhóm Light Buyer có mức độ WTP thấp: Đây là nhóm chiếm số lượng lớn nhưng rất nhạy cảm về giá. Trong thời kỳ suy thoái, họ dễ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài như thu nhập giảm hoặc sự xuất hiện của các lựa chọn thay thế rẻ hơn.
Với nhóm này, mục tiêu là duy trì sản lượng. Doanh nghiệp cần thiết kế các gói cơ bản hoặc các chương trình ưu như một “mồi nhử” để khách hàng dễ dàng thử trải nghiệm sản phẩm/dịch vụ.
Nhóm Heavy Buyer có mức độ WTP cao: Nhóm này thường chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng lại đóng góp phần lớn doanh thu. Họ ít nhạy cảm về giá và sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho những giá trị cộng thêm.
Thay vì chỉ bán một mức giá duy nhất, doanh nghiệp nên thiết kế thêm các gói combo hoặc upsell lên dịch vụ cao cấp để tạo ra nhiều mức giá khác nhau (multiple price points). Lúc này, doanh nghiệp không chỉ giữ được mức doanh thu hiện tại mà còn mở rộng thêm từ phần khách hàng chi trả nhiều hơn (consumer surplus).
Để tìm kiếm nhóm khách hàng này sử dụng chỉ số RFM: Recency (lần gần nhất mua), Frequency (tần suất mua), Monetary (tổng chi tiêu). Kết hợp ba chỉ số này lại, doanh nghiệp xác định được nhóm khách hàng phù hợp.
Bạn có thể tìm hiểu thêm về phương pháp phân khúc khách hàng RFM qua bài blog sau nhé: Phân tích RFM là gì và các bước phân khúc khách hàng theo RFM
Price Discrimination: Thiết kế nhiều mức giá cho từng nhóm
Khi đã phân tách được các nhóm khách hàng với WTP khác nhau, bước tiếp theo là thiết kế mức giá phù hợp cho từng nhóm. Đây gọi là Price Discrimination, phân biệt giá.
Cấp độ 1: Cá nhân hóa. Mỗi khách hàng một mức giá dựa trên dữ liệu cụ thể về họ. Grab làm điều này mỗi ngày: ai đi nhiều thì ít khuyến mãi, ai lâu không dùng thì được ưu đãi kéo về. Trong B2B, báo giá khác nhau cho client lớn và client nhỏ là chuyện hiển nhiên.
Cấp độ 2: Để khách hàng tự phân loại. Mua nhiều thì được giá tốt hơn. Nghe có vẻ thu hút người ít tiền vì “tham rẻ”, nhưng thực ra ngược lại: để mua được gói lớn thì phải có tiền bỏ ra ngay. Người không có tiền, đặc biệt trong thời kỳ khó khăn, không thể gom một lúc. Combo, bundle, mua theo lô là công cụ để capture nhóm WTP cao mà không cần biết họ là ai.
Cấp độ 3: Phân loại theo nhóm đối tượng. Sinh viên và người đi làm có WTP khác nhau. Khách mới và khách trung thành cũng vậy. Rạp phim chiếu suất khuya giá rẻ cho sinh viên, phòng gym có thẻ giờ hành chính cho người cao tuổi, đây đều là cấp độ 3 đang hoạt động rất hiệu quả trong thực tế.
Nếu bạn muốn tìm hiểu sâu hơn về cách triển khai Price Discrimination, bạn có thể đọc thêm tại đây: Price discrimination là gì? 3 chiến lược Price discrimination giúp thương hiệu tối ưu lợi nhuận
Đầu tư vào thương hiệu: Chiến lược bền vững để thoát khỏi cuộc chiến về giá
Tất cả những chiến lược trên giúp doanh nghiệp vận hành tốt hơn trong giai đoạn này. Nhưng có một câu hỏi lớn hơn phía sau tất cả những điều đó.
Thử nhìn vào một ví dụ quen thuộc. Những xe lạp xưởng Trung Quốc bán rong trên phố Hà Nội có giá bao nhiêu? 15.000 đồng, và đi đâu cũng vậy. Không phải 14.000, không phải 16.000. Vì sao? Vì đây là sản phẩm gần như giống hệt nhau, nhiều người bán, và không ai có quyền định giá khác thị trường. Nếu một xe bán 16.000, khách bỏ đi mua xe kế bên. Nếu một xe bán 13.000 để hút khách, các xe còn lại buộc phải giảm theo. Cuối cùng tất cả cùng nhau kéo giá xuống.
Đây là điều mà kinh tế học gọi là cạnh tranh hoàn hảo, và thực ra rất nhiều ngành hàng SME đang ở trong đó mà không nhận ra.
Khi sản phẩm ít khác biệt, khi rào cản gia nhập thấp, khi thị trường có quá nhiều người bán những thứ gần giống nhau, doanh nghiệp không có quyền định giá. Giá do thị trường quyết định. Và hậu quả là tất cả cùng dìm nhau xuống đáy, biên lợi nhuận ngày càng mỏng, cho đến khi không còn chỗ để thở.
Giải pháp dài hạn không phải là định giá khéo hơn trong thị trường đó. Mà là thoát ra khỏi thị trường đó.
Cách thoát ra là xây dựng USP đủ rõ ràng để doanh nghiệp trở thành một trong số ít lựa chọn mà người tiêu dùng cân nhắc, chứ không phải một trong nhiều lựa chọn na ná nhau. Khi ít người bán được thứ bạn bán theo cách bạn bán, bạn có quyền định giá. Lúc đó khách hàng không so sánh giá với hàng xóm nữa, vì họ muốn cụ thể là bạn.
TẠM KẾT
Câu hỏi “nên tăng hay giảm giá?” không sai. Nhưng nó đang thiếu một bước trước đó: hiểu rõ từng nhóm khách hàng đang có WTP như thế nào, và thiết kế chiến lược giá phù hợp cho từng nhóm thay vì áp một mức cho tất cả.
Không tăng đại trà. Không giảm đại trà. Mà là: giữ sản lượng với nhóm nhạy cảm giá, và tối ưu giá trị với nhóm sẵn sàng chi trả cao.
Và song song với đó, đặt câu hỏi dài hơi hơn: thương hiệu của mình đang tạo ra lý do gì để khách hàng không cần so sánh giá nữa?
Nếu bạn muốn hiểu cách xây dựng thương hiệu bài bản từ chiến lược, không chỉ là làm đẹp hình ảnh hay chạy quảng cáo, mà theo hướng tạo ra sự khác biệt thực sự có thể bảo vệ khả năng định giá trong dài hạn, tham khảo khóa học Brand Development của Tomorrow Marketers.
