Kinh tế suy thoái: Doanh nghiệp nên giảm giá để kích cầu hay tăng giá để bảo vệ biên lợi nhuận?
Cuối tháng vừa rồi, mình có nói chuyện với một người bạn đang vận hành một chuỗi spa nhỏ tại Hà Nội. Chị ấy kể từ đầu năm đến giờ, lượng khách giảm rõ rệt. Ngồi nhìn bảng doanh thu một lúc, chị hỏi mình: “Giờ có nên giảm giá để kéo khách không?”
Mình không trả lời chị ấy ngay. Vì có lẽ, câu chuyện không đơn giản nằm ở việc nên giảm hay tăng giá, mà nằm ở cách chúng ta đang nhìn sai về bài toán định giá.
Suy thoái kinh tế tác động đến doanh nghiệp như thế nào?
Trước khi trả lời nên tăng hay giảm giá, ta cần nhìn lại bối cảnh kinh tế vĩ mô hiện tại.
Làn sóng sa thải và tác động của AI đang ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập của nhiều người lao động. Trong khi đó, chi phí sinh hoạt ngày càng đắt đỏ, buộc người tiêu dùng phải thắt chặt chi tiêu và cân nhắc kỹ hơn trước mỗi quyết định mua sắm. Hệ quả trực tiếp là sức mua suy giảm, kéo theo doanh số của nhiều doanh nghiệp đi xuống.
Khi doanh số bắt đầu chững lại, phản ứng quen thuộc của nhiều doanh nghiệp là giảm giá hoặc đẩy mạnh khuyến mãi để kéo khách quay lại. Tuy nhiên, đây thường chỉ là cách xử lý ngắn hạn. Một khi khách hàng đã quen với mức giá thấp, doanh nghiệp sẽ rất khó đưa giá trở lại như cũ. Tệ hơn, trong lúc chi phí tạo ra một đơn hàng ngày càng cao, việc giảm giá cũng đồng nghĩa với việc biên lợi nhuận bị bào mòn nhanh hơn.
Ngược lại, tăng giá để bảo vệ biên lợi nhuận cũng không hề dễ. Khi khách hàng đang nhạy cảm hơn với giá, chỉ cần điều chỉnh không khéo, họ có thể lập tức chuyển sang đối thủ rẻ hơn. Khi đó, doanh nghiệp có thể giữ được lợi nhuận trên từng đơn hàng, nhưng lại mất đi lượng khách cần thiết để duy trì doanh thu.
Vì thế, doanh nghiệp rơi vào một thế tiến thoái lưỡng nan: giảm giá thì lợi nhuận mỏng đi, còn tăng giá thì dễ mất khách. Nhìn bề ngoài, đây có vẻ là bài toán của sự đánh đổi. Tuy nhiên, cả hai hướng đi này đều chỉ đang xử lý phần ngọn của vấn đề.
Sai lầm cốt lõi: Áp một mức giá cho tất cả khách hàng
Hầu hết chủ doanh nghiệp startup & SME đang đặt một mức giá duy nhất cho tất cả mọi người. Sinh viên hay người đi làm, khách mới hay khách trung thành, tất cả đều phải trả cùng một mức giá.
Nghe có vẻ công bằng, nhưng chính sự “công bằng” này lại khiến doanh nghiệp âm thầm mất tiền mà không nhận ra.
Quay lại câu chuyện của người bạn mình. Chuỗi spa đang niêm yết một liệu trình trị mụn giá 3 triệu đồng cho tất cả khách hàng. Tuy nhiên, mỗi người lại có một mức sẵn sàng chi trả (Willingness to Pay - WTP) khác nhau:
Nhóm A: Sẵn sàng chi tới 5 triệu vì tin rằng liệu trình thực sự hiệu quả.
Nhóm B: Sẵn sàng chi khoảng 3 triệu và sẽ mua ở mức giá này.
Nhóm C: Chỉ sẵn sàng chi khoảng 1 triệu nên sẽ không mua ở mức giá hiện tại.
Khi giữ một mức giá 3 triệu cho tất cả, bạn đang bỏ lỡ nguồn doanh thu ở cả hai tệp khách cùng một lúc. Nhóm C muốn mua nhưng không đủ tiền, bạn mất luôn tệp khách hàng này dù họ thực sự có nhu cầu. Ngược lại, nhóm A vẫn mua, nhưng phần chênh lệch họ sẵn sàng chi trả thêm lại không được chuyển thành doanh thu.
Trong kinh tế học, phần chênh lệch giữa mức khách hàng sẵn sàng trả và mức giá họ thực sự phải trả được gọi là thặng dư tiêu dùng (consumer surplus). Với nhóm A, con số này là 2 triệu mỗi người – một phần doanh thu tiềm năng đang bị bỏ lỡ khi doanh nghiệp chỉ áp một mức giá duy nhất.
Vì vậy, định giá thông minh không phải là tăng hay giảm giá, mà là thiết kế các mức giá khác nhau theo khả năng chi trả của từng nhóm khách hàng, để không bỏ lỡ phần thặng dư tiêu dùng.
Phân nhóm khách hàng để định giá theo khả năng chi trả (Willingness to Pay - WTP)
Khi hiểu rằng thị trường không đồng nhất về khả năng chi trả (WTP), bước tiếp theo là phân khúc khách hàng để có chiến lược tiếp cận phù hợp. Mình thường chia thành 2 nhóm chính:
Nhóm Light Buyer có mức độ WTP thấp: Đây là nhóm chiếm số lượng lớn nhưng rất nhạy cảm về giá. Trong thời kỳ suy thoái, họ dễ bị ảnh hưởng bởi các yếu tố bên ngoài như thu nhập giảm hoặc sự xuất hiện của các lựa chọn thay thế rẻ hơn.
Với nhóm này, mục tiêu là duy trì sản lượng. Doanh nghiệp cần thiết kế các gói cơ bản hoặc các chương trình ưu đãi như một “mồi nhử” để khách hàng dễ dàng thử trải nghiệm sản phẩm/dịch vụ.
Nhóm Heavy Buyer có mức độ WTP cao: Nhóm này thường chiếm tỷ trọng nhỏ nhưng lại đóng góp phần lớn doanh thu. Họ ít nhạy cảm về giá và sẵn sàng chi trả nhiều hơn cho những giá trị cộng thêm.
Thay vì chỉ bán một mức giá duy nhất, doanh nghiệp nên thiết kế thêm các gói combo hoặc upsell lên dịch vụ cao cấp để tạo ra nhiều mức giá khác nhau (multiple price points).
Vậy làm thế nào để biết ai là Light Buyer và Heavy Buyer trong tệp khách hàng của mình? Một cách phổ biến là sử dụng mô hình RFM – công cụ phân loại khách hàng dựa trên ba tiêu chí:
Recency (R): Lần gần nhất khách hàng mua hàng là khi nào. Khách mua càng gần đây, khả năng họ quay lại càng cao.
Frequency (F): Tần suất mua hàng trong một khoảng thời gian nhất định. Khách mua càng thường xuyên, mức độ gắn kết với thương hiệu càng lớn.
Monetary (M): Tổng số tiền khách đã chi trả. Đây là thước đo trực tiếp nhất về giá trị mà khách hàng mang lại.
Khi kết hợp cả ba chỉ số, bạn có thể biết rõ khách hàng thuộc nhóm nào để có cách tiếp cận phù hợp, thay vì chỉ nhìn vào tổng doanh thu mà không biết nguồn tiền đến từ đâu. Bạn có thể tìm hiểu thêm cách áp dụng mô hình RFM tại bài viết sau: Phân tích RFM là gì và các bước phân khúc khách hàng theo RFM.
Price Discrimination: Thiết kế nhiều mức giá để tối đa hóa doanh thu
Khi đã phân tách được các nhóm khách hàng theo mức độ chi trả, bước tiếp theo là thiết kế mức giá phù hợp cho từng nhóm. Đây chính là chiến lược Price Discrimination – bán cùng một sản phẩm hoặc dịch vụ với các mức giá khác nhau dựa trên mức sẵn sàng chi trả của khách hàng.
Có ba cấp độ định giá phân biệt phổ biến:
Cấp độ 1: Cá nhân hóa
Đây là cấp độ mà doanh nghiệp cố gắng định giá sát nhất với mức chi trả tối đa của từng khách hàng. Về lý thuyết, mỗi khách sẽ được đưa ra một mức giá khác nhau, đúng bằng mức họ sẵn sàng trả.
Trong thực tế, điều này rất khó thực hiện và chỉ xuất hiện ở một số ngành hàng đặc thù vì doanh nghiệp không thể biết chính xác từng người sẵn sàng chi bao nhiêu.
Ví dụ:
B2B: Một agency có thể đưa ra các mức báo giá khác nhau cho tập đoàn đa quốc gia và doanh nghiệp địa phương, dù khối lượng công việc tương đương, do sự khác biệt về ngân sách và khả năng chi trả.
Xe công nghệ: Mức giá được điều chỉnh linh hoạt theo nhu cầu, thời điểm và hành vi sử dụng, dựa trên lượng dữ liệu lớn từ người dùng.
Cấp độ 2: Khách hàng tự lựa chọn
Ở cấp độ này, doanh nghiệp không cần biết chính xác từng khách hàng là ai, mà thiết kế nhiều gói sản phẩm hoặc dịch vụ khác nhau để khách tự bộc lộ mức sẵn sàng chi trả thông qua lựa chọn của mình.
Ví dụ:
Giá theo gói (combo): Mua lốc 6 chai nước sẽ có giá rẻ hơn mua lẻ từng chai, giúp doanh nghiệp đẩy nhanh sản lượng bán.
Giá theo phiên bản (versioning): Apple chia các dòng iPhone thành nhiều phiên bản như thường, Pro và Pro Max để những khách có WTP cao hơn tự nguyện trả thêm cho các tính năng nâng cấp.
Cấp độ 3: Nhóm khách hàng
Doanh nghiệp chủ động chia khách hàng thành các nhóm dựa trên đặc điểm cụ thể (nhân khẩu học, địa lý, thời điểm) và áp dụng mức giá khác nhau cho từng nhóm. Mục tiêu là tiếp cận các nhóm nhạy cảm về giá bằng mức giá thấp hơn, trong khi vẫn thu mức giá tiêu chuẩn từ các nhóm có thu nhập ổn định.
Lưu ý: Bạn cần có điều kiện phân tách rõ ràng giữa các nhóm để tránh nhóm trả giá cao tìm cách mua theo giá thấp hơn.
Ví dụ: Các rạp phim áp dụng định giá phân biệt rất rõ qua nhiều yếu tố:
Nhân khẩu học: Học sinh, sinh viên và người cao tuổi có mức giá ưu đãi.
Thời điểm: Giá vé thấp hơn vào ngày thường so với cuối tuần để kích cầu.
Bạn có thể tham khảo thêm về cách triển khai Price Discrimination tại bài viết sau: Price discrimination là gì? 3 chiến lược Price discrimination giúp thương hiệu tối ưu lợi nhuận
Bài toán dài hạn: Muốn có quyền định giá, trước hết phải xây thương hiệu
Có thể thấy, câu chuyện định giá không còn chỉ là nên tăng hay giảm giá, mà là làm sao thiết kế mức giá phù hợp với khả năng chi trả của khách hàng. Price Discrimination là một trong những chiến lược giúp doanh nghiệp tối ưu doanh thu trên các tệp khách hàng hiện có.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ phát huy hiệu quả khi doanh nghiệp có đủ quyền chủ động trong việc thiết lập giá.
Thực tế, phần lớn startup và SME hiện nay không thực sự “định giá”, mà đang phản ứng theo mặt bằng chung của thị trường. Khi có quá nhiều người bán và sản phẩm ít khác biệt, doanh nghiệp rất dễ rơi vào cuộc đua giảm giá để giữ khách. Đây chính là trạng thái cạnh tranh hoàn hảo (perfect competition), nơi doanh nghiệp không có quyền định giá mà giá gần như do thị trường quyết định.
Vì vậy, muốn có quyền định giá trong dài hạn, doanh nghiệp cần đầu tư vào việc xây dựng thương hiệu. Bởi về bản chất, thương hiệu là đòn bẩy giúp gia tăng giá trị cảm nhận trong tâm trí khách hàng. Khi thương hiệu đủ mạnh và đủ khác biệt, khách hàng sẽ sẵn sàng chi trả mức giá cao hơn mà không còn so sánh quá nhiều với đối thủ.
Nếu muốn tìm hiểu bài bản hơn về phương pháp xây dựng thương hiệu và chiến lược giá để tạo lợi thế cạnh tranh bền vững, bạn có thể tham khảo khóa học Brand Development của Tomorrow Marketers. Khóa học được thiết kế dựa trên giáo trình từ các chương trình MBA quốc tế, giúp bạn hiểu rõ quy trình xây dựng thương hiệu theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp.
