Từ người dẫn dắt đến kẻ ngoài cuộc - Samsung đã thất bại ở thị trường Trung Quốc như thế nào ?

Điều gì đã khiến một người khổng lồ sở hữu nguồn lực vô hạn như Samsung lại mất dần vị thế và phải chấp nhận dừng cuộc chơi bán lẻ tại thị trường tỷ dân ?

Ngày 6/5/2026, Samsung Electronics thông báo sẽ ngừng bán toàn bộ thiết bị gia dụng tại Trung Quốc đại lục, bao gồm tivi, màn hình, điều hòa, tủ lạnh, máy giặt, máy sấy, máy hút bụi, loa, máy chiếu và máy lọc không khí. Điện thoại di động và thiết bị lưu trữ vẫn tiếp tục được bán. Công ty cũng cho biết sẽ duy trì dịch vụ hậu mãi cho khách hàng đã mua sản phẩm.

Đó là tất cả những gì Samsung dành cho việc rút lui khỏi một thị trường tỷ dân mà họ từng xem là chiến trường tăng trưởng trọng yếu.

Với một thương hiệu từng là biểu tượng của điện tử tiêu dùng cao cấp tại châu Á, sự rút lui này không chỉ là một quyết định tái cấu trúc. Nó là dấu chấm hết cho một chu kỳ hơn ba thập kỷ: từ người dẫn dắt xu hướng, trở thành kẻ ngoài cuộc trong chính thị trường từng giúp Samsung mở rộng tầm ảnh hưởng toàn cầu.

Và Samsung không phải trường hợp đầu tiên. Sharp bị Foxconn mua lại năm 2016. Toshiba TV về tay Hisense năm 2017. Sony liên doanh với TCL. Panasonic TV được Skyworth quản lý. Một loạt thương hiệu lớn của Nhật và Hàn đã biến mất hoặc bị thâu tóm tại Trung Quốc trong vòng một thập kỷ.

Vậy điều gì đã khiến một người khổng lồ sở hữu nguồn lực vô hạn như Samsung lại mất dần vị thế và phải chấp nhận dừng cuộc chơi bán lẻ tại đây?

1. Giai đoạn vàng của Samsung tại Trung Quốc.

Samsung vào Trung Quốc năm 1992. Trong hai thập kỷ sau đó, họ xây được vị thế đáng nể: thương hiệu nước ngoài được tin tưởng, sản phẩm công nghệ cao cấp, phân phối rộng khắp. Đỉnh cao là năm 2013, Samsung chiếm khoảng 20% thị phần smartphone tại Trung Quốc, là thương hiệu TV nước ngoài số 1, bán hàng triệu unit mỗi năm.

Vị thế đó dựa trên ba thứ.

• Thứ nhất là thương hiệu - ở thời điểm đó, hàng Hàn Quốc vẫn là biểu tượng của chất lượng và đẳng cấp, người tiêu dùng Trung Quốc xem sản phẩm nước ngoài là thứ đáng để chi thêm, và Samsung thu được mức giá cao hơn hàng nội địa 30–40% nhờ điều đó.

• Chiếm lĩnh kênh phân phối Offline thông qua trải nghiệm tại điểm bán : Lợi thế thương hiệu càng được khuếch đại bởi kênh phân phối. Samsung dùng biên lợi nhuận cao để chiếm những vị trí trưng bày tốt nhất tại các chuỗi điện máy lớn. Đội ngũ bán hàng tư vấn trực tiếp và trải nghiệm thực tế tại cửa hàng là yếu tố quyết định hành vi mua sắm, tạo ra lợi thế hiện diện mà các đối thủ nội địa giai đoạn đầu không thể bắt kịp.

• Hệ sinh thái đóng tạo rào cản chuyển đổi : Khi khách hàng đã mua, hệ sinh thái SmartThings kết nối TV, điện thoại, thiết bị gia dụng trong một nền tảng tạo ra rào càn chuyển đổi tự nhiên. Người dùng TV Samsung có xu hướng mua thêm tủ lạnh Samsung, máy giặt Samsung để tối ưu hóa trải nghiệm.

Ba lợi thế này tạo thành một vòng khép kín : Thương hiệu mạnh cho phép định giá cao, tạo ra biên lợi nhuận để đầu tư vào kênh phân phối, kênh phân phối tốt giúp mở rộng hệ sinh thái sản phẩm, hệ sinh thái giữ chân khách hàng bằng rào cản chuyển đổi, từ đó tái củng cố lại giá trị thương hiệu.

2. Samsung thất thế: Khi ba lợi thế cốt lõi lần lượt sụp đổ

Vòng lặp thành công của Samsung vận hành hoàn hảo trong môi trường cũ. Nhưng khi thị trường Trung Quốc dịch chuyển sang một chương mới, mô hình này không những mất hiệu quả mà còn quay lại phản pháo chính họ. Samsung không thua vì sản phẩm kém, họ thua vì cả ba trụ cột chống đỡ mô hình kinh doanh lần lượt bị bẻ gãy.

2.1 Thương hiệu mất đi lý do để người dùng trả thêm tiền.

Khác với mua online, khách hàng tại cửa hàng điện máy được salesperson dẫn qua từng tính năng, tận tay so sánh chất lượng hình ảnh giữa Samsung và hàng nội địa ngay tại chỗ. Trong môi trường đó, sự khác biệt về chất lượng trở nên rõ ràng và cảm nhận được — và đó chính là lý do người ta sẵn sàng trả thêm.

Lợi thế định giá cao của Samsung trước đây dựa trên khoảng cách công nghệ rõ rệt vì màn hình tốt hơn, tính năng nhiều hơn, chất lượng nhỉnh hơn rõ rệt. Người dùng cảm nhận được sự khác biệt, và sẵn sàng trả thêm cho điều đó. Tuy nhiên từ giữa những năm 2010, các đối thủ nội địa đã thay đổi cục diện sản xuất.

TCL thành lập CSOT từ 2009, bắt đầu sản xuất hàng loạt tấm nền (panel) đại trà từ 2011 với quy mô đầu tư hơn 5 tỷ USD. Việc tự chủ linh kiện chiếm phần lớn chi phí của một chiếc TV giúp TCL và Hisense giảm được chi phí sản xuất đi đáng kể, họ có thể bán TV chất lượng tốt ở mức giá Samsung không thể chạm vào mà không lỗ. Phân khúc dưới 4,000 Nhân dân tệ (RMB) được TCL và Hisense thống trị đã chiếm khoảng 60% toàn bộ thị trường TV Trung Quốc và Samsung không thể chạm vào.

Sự chênh lệch về giá thể hiện rõ ràng qua những những đợt cao điểm mua sắm. Điển hình trong đợt Black Friday, TCL bán TV 98 inch mini-LED khoảng 2.900 USD, Hisense 100 inch khoảng 1.599 USD, trong khi Samsung 98 inch tương đương niêm yết gần 9.000 USD.

Khoảng cách về công nghệ bị thu hẹp đáng kể trong trải nghiệm thực tế, nhưng khoảng cách về giá vẫn giữ nguyên. Samsung cần một câu chuyện mới để thay thế, nhưng họ lại tiếp tục khẳng định định vị theo chuẩn toàn cầu - câu chuyện của họ không được kể bằng ngôn ngữ của người dùng Trung Quốc, không gắn liền với lối sống của họ, không cập nhật theo từng giai đoạn thị trường. Người tiêu dùng ngừng trả thêm, kênh bán lẻ ngừng ưu tiên push, thị phần bắt đầu trượt trước cả khi kênh offline mất vai trò.

2.2. Kênh offline bắt đầu co lại.

Trụ cột thứ hai của Samsung là hệ thống đại lý offline - nơi đội ngũ salesperson và không gian trải nghiệm thực tế thực hiện nhiệm vụ chứng minh cho mức giá đắt đỏ.

Nhưng từ 2012, JD.com và Tmall bùng nổ với mô hình B2C tập trung vào điện tử và gia dụng theo sau. Đến giữa những năm 2020, kênh online đã chiếm khoảng 50–55% doanh số TV tại Trung Quốc, tăng từ 30% năm 2018. Các thương hiệu như Xiaomi tối ưu hoàn toàn cho kênh trực tuyến ngay từ đầu, họ cắt giảm chi phí trung gian và xây dựng cộng đồng người dùng trực tiếp. TCL và Hisense nhanh chóng chuyển đổi mô hình để thích ứng.

Samsung bắt đầu đưa sản phẩm lên sàn nhưng môi trường online triệt tiêu hoàn toàn lợi thế họ đang có tại điểm bán. Trên sàn, người dùng so sánh trực tiếp thông số sản phẩm và giá cả chỉ trong vài giây, không có salesperson để tư vấn và không gian vật lý trải nghiệm thực tế để cảm nhận sự khác biệt rõ rệt. Dù Samsung có đủ review tốt nhưng cũng không thể cạnh tranh lại khi đối thủ bán sản phẩm có độ tốt tương đương hoặc thấp hơn một chút với giá thấp hơn hẳn 3 đến 4 lần.

Samsung lên sàn nhưng mô hình chi phí cố định cao từ hệ thống cũ khiến Samsung không thể tham gia vào cuộc đua cạnh tranh giá trên nền tảng số, kênh offline cũng dần co hẹp lại dẫn đen việc mât thị phần ở cả hai kênh.

2.3. Hệ sinh thái không được bản địa hóa

Ở giai đoạn đầu, SmartThings giúp kết nối các thiết bị Samsung với nhau. Nhưng sai lầm của Samsung là giữ nguyên một hệ sinh thái đóng theo quy chuẩn toàn cầu tại một thị trường đã hình thành các siêu hạ tầng số nội địa. SmartThings không được tích hợp sâu để “nói chuyện” với các nền tảng thiết yếu như WeChat (Tencent) hay hệ sinh thái thương mại - dịch vụ của Alibaba. Nó cũng hoàn toàn từ chối kết nối với các thiết bị gia dụng thông minh của các hãng nội địa khác.

Trong khi đó, Xiaomi Home hay Haier Smart Home đã xây dựng một mạng lưới mở, bản địa hóa sâu sắc. Họ kết nối mọi thiết bị trong nhà từ rèm cửa, bóng đèn, robot hút bụi cho đến TV, tủ lạnh của nhiều thương hiệu khác nhau và đồng bộ thẳng vào các ứng dụng hàng ngày của người dùng Trung Quốc.

Lúc này, rào cản chuyển đổi của Samsung bị vô hiệu hóa. Nếu một gia đình Trung Quốc mua một chiếc TV Samsung, chiếc TV đó không thể kết nối với hệ thống nhà thông minh Xiaomi hay Haier mà họ đang dùng, cũng không tương thích với các dịch vụ nội địa. Chiếc TV Samsung trở thành một sản phẩm đơn lẻ, mất đi tính năng thông minh hệ thống. Không có sự ràng buộc về hệ sinh thái, người dùng dễ dàng từ bỏ Samsung để chọn một sản phẩm nội địa trong lần mua sắm tiếp theo.

2.4. Tốc độ ra quyết định chậm hơn nhịp thị trường.

Cả ba vấn đề trên đều có thể được xử lý nếu Samsung ra quyết định đủ nhanh. Nhưng đó chính xác là thứ Samsung không làm được. Định giá, ưu tiên R&D, tính năng sản phẩm, hợp tác kênh - tất cả các quyết định quan trọng đều phải qua Hàn Quốc Seoul phê duyệt.

Khi đối thủ nội địa ra quyết định trong vài tuần, Samsung có thể mất đến hàng tháng. Và mỗi lần chậm là một cơ hội bỏ lỡ, khi được tích lũy lại thành bất lợi cấu trúc, rồi tạo ra vòng lặp liên tục : không phản công kịp khi mất thị phần, không xoay kịp khi thị trường đổi hướng. Trong một thị trường biến động theo quý, chậm một nhịp là đủ để không bao giờ bắt kịp lại.

_______________

Khi các lợi thế cạnh tranh cốt lõi không còn tương thích với sự dịch chuyển của cấu trúc ngành, doanh nghiệp sẽ nhanh chóng mất quyền kiểm soát thị phần. Các mô hình vận hành từng mang lại thành công trong quá khứ có thể trở thành rào cản lớn nhất ngăn doanh nghiệp thích ứng với luật chơi mới.

Khóa học Strategy Formulation được thiết kế để giúp các Founders, CEOs và CMOs giải quyết trực tiếp bài toán này thông qua việc: vạch rõ các lỗ hổng trong mô hình vận hành hiện tại, định hình lại lợi thế cốt lõi phù hợp với bối cảnh thực tế, và xây dựng hệ thống rào cản phòng thủ vững chắc trước áp lực cạnh tranh.

3. Quyết định rút lui: Samsung đổi sân chơi thay vì tiếp tục chiến đấu

Quyết định dừng bán thiết bị gia dụng tại Trung Quốc là kết quả tất yếu sau nhiều năm Samsung không theo kịp thị trường. Nhưng họ không hoàn toàn rút lui - Samsung đã nhìn lại cấu trúc ngành và chọn đúng phần lợi thế của họ: chip, màn hình, linh kiện, thay vì tiếp tục đối đầu trực diện trên thị trường gia dụng.

Lý do không quá khó hiểu khi để quay lại thị trường gia dụng, Samsung phải làm lại gần như từ đầu - xây hệ sinh thái theo chuẩn Trung Quốc, kết nối với các nền tảng nội địa, thay đổi cách ra quyết định từ gốc. Chi phí để làm điều đó vượt xa bất kỳ lợi ích nào có thể thu về, đặc biệt khi thị phần đã xuống quá thấp : TV dưới 4%, tủ lạnh dưới 0.5%. Ở quy mô đó, cố ở lại chỉ kéo dài quá trình tiêu hao.

Thay vào đó Samsung chuyển dịch trọng tâm chiến lược sang phân khúc B2B - nơi hãng giữ lợi thế phòng thủ tuyệt đối về công nghệ thượng nguồn:

• Duy trì hạ tầng sản xuất xuất khẩu: Samsung tiếp tục vận hành các tổ hợp nhà máy tại Tô Châu và nhà máy sản xuất bộ nhớ tại Tây An để phục vụ chuỗi cung ứng toàn cầu.

• Trở thành nhà cung ứng linh kiện cốt lõi: Thay vì cạnh tranh sản phẩm cuối (end-product) với Haier, Midea hay Xiaomi, Samsung quay sang cung cấp chip xử lý, bộ nhớ và tấm nền hiển thị cho chính các đối thủ này. Cấu trúc này đảm bảo Samsung vẫn khai thác được giá trị từ sự tăng trưởng của thị trường Trung Quốc mà không phải gánh chịu chi phí vận hành và marketing của mảng bán lẻ.

• Tập trung nguồn lực vào các thị trường trọng điểm khác: Nguồn lực rút về được tái đầu tư vào các khu vực như Ấn Độ, Đông Nam Á và Trung Đông - nơi thương hiệu thiết bị gia dụng cao cấp của Samsung vẫn nắm giữ thị phần chi phối.

4. Bài học từ Samsung

Nhìn lại toàn bộ hành trình, không vì sản phẩm kém hay thiếu nguồn lực, Samsung thất thế vì họ tiếp tục vận hành theo một mô hình không còn phù hợp với thị trường họ đang chơi, từ đây có thể rút ra 3 bài học lớn :

• Lợi thế cạnh tranh chỉ có giá trị trong đúng bối cảnh. Thương hiệu mạnh, kênh phân phối tốt, hệ sinh thái chặt chẽ, nhưng cả ba thứ Samsung từng có đều trở nên vô nghĩa khi thị trường đổi luật chơi mà công ty không đổi kịp. Lợi thế không phải tài sản vĩnh viễn, nó cần được tái tạo liên tục theo nhịp của thị trường.

• Trong thị trường tốc độ cao, cấu trúc ra quyết định mới là lợi thế cạnh tranh thực sự. Một công ty ra quyết định chậm hơn thị trường một nhịp sẽ liên tục đi sau và khoảng cách đó chỉ nới rộng theo thời gian, cho đến khi không còn đủ lực để bắt kịp.

• Và bài học cuối cùng đến từ cách Samsung thoát ra khỏi thị trường này. Khi không thể thắng ở tầng sản phẩm, Samsung nhìn lại cấu trúc ngành để tìm tầng khác mình còn lợi thế. Họ dừng bán TV tại Trung Quốc nhưng vẫn cung cấp chip và màn hình cho chính những thương hiệu đang thắng mình.

_____________________________

Bài học từ Samsung cho thấy việc nhận diện sớm sự thay đổi trong cấu trúc ngành là yếu tố sống còn để quyết định việc tiếp tục đầu tư, tái định vị hay rút lui chiến lược.

Khóa học Strategy Formulation cung cấp cho các nhà điều hành hệ thống khung tư duy và công cụ bài bản để kiểm tra sức khỏe mô hình kinh doanh, xác định đúng phân khúc tạo ra giá trị cao nhất và thiết kế chiến lược cạnh tranh chủ động trước mọi biến động thị trường.

👉 Đăng ký tham gia khóa học dành riêng cho Founders, CEOs và CMOs tại: https://www.tomorrowmarketers.org/strategy