VÌ SAO THE COFFEE HOUSE DẦN ĐÁNH MẤT VỊ THẾ TẠI THỊ TRƯỜNG F&B VIỆT NAM?
Từng là thương hiệu F&B nổi bật trong giai đoạn 2014-2019 với định vị khác biệt, The Coffee House dần đánh mất vị thế sau COVID-19 do những lựa chọn chiến lược chưa phù hợp.
1. The Coffee House đang trải qua những biến động gì trong thời gian gần đây?
1.1. Doanh thu và lợi nhuận suy giảm kéo dài
Theo CafeF, trước năm 2025, tình hình kinh doanh của The Coffee House đã cho thấy những dấu hiệu kém tích cực. Trong năm 2023, doanh thu của thương hiệu chỉ đạt khoảng 700 tỷ đồng, giảm khoảng 11% so với năm trước, thấp hơn đáng kể so với giai đoạn tăng trưởng mạnh trước đó.
Không chỉ doanh thu suy giảm, The Coffee House còn liên tục ghi nhận thua lỗ trong nhiều năm, với mức lỗ sau thuế thường xuyên trên 100 tỷ đồng mỗi năm, khiến lỗ lũy kế đến cuối năm 2023 ở mức cao.
Việc không tạo ra lợi nhuận ổn định, cùng với doanh thu biến động, đã làm suy yếu nền tảng tài chính của doanh nghiệp và hạn chế khả năng mở rộng của thương hiệu này.
1.2. Quy mô cửa hàng thu hẹp rõ rệt
Song song với khó khăn tài chính, mạng lưới cửa hàng của The Coffee House cũng bị thu hẹp đáng kể trong năm 2025. Theo Vietstats, tại thời điểm đầu năm, chuỗi chỉ còn khoảng 93 cửa hàng trên toàn quốc, giảm mạnh so với hơn 150 cửa hàng vào cuối năm 2023.
Việc đóng cửa diễn ra chủ yếu tại các thị trường lớn như Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Cần Thơ,...cho thấy chiến lược rút lui khỏi những vị trí có hiệu quả kinh doanh thấp hoặc mức độ cạnh tranh quá cao. Thay vì tiếp tục mở rộng quy mô, The Coffee House buộc phải thu hẹp mạng lưới nhằm tối ưu chi phí và tập trung nguồn lực cho các điểm bán còn khả năng sinh lời.
1.3. Sáp nhập vào Golden Gate
Vào ngày 8/1/2025, khi Golden Gate Group hoàn tất việc mua lại 99,98% cổ phần của The Coffee House với giá trị khoảng 270 tỷ đồng. Mức định giá này thấp hơn rất nhiều so với con số hơn 1.000 tỷ đồng vào năm 2021, phản ánh rõ sự suy giảm về hiệu quả kinh doanh và giá trị thương hiệu trước thời điểm chuyển nhượng.
Việc về tay Golden Gate được xem là một bước ngoặt quan trọng, mở ra kỳ vọng về khả năng tái cấu trúc vận hành và phục hồi tăng trưởng trong tương lai.
Có thể thấy, tình hình của The Coffee House không phải là biến cố ngẫu nhiên, mà là kết quả tất yếu của chuỗi quyết định và chiến lược kém hiệu quả kéo dài trong một thời gian dài.
Cùng Tomorrow Marketers phân tích những nguyên nhân chính khiến The Coffee House từ một thương hiệu tăng trưởng mạnh dần bước vào giai đoạn suy thoái.
2. Nguyên nhân nào khiến The Coffee House đánh mất vị thế tại thị trường F&B Việt Nam?
2.1. Định vị thương hiệu ngày càng mờ nhạt
The Coffee House từng tạo khác biệt rõ rệt với định vị “nhà” - một không gian ấm cúng, thiết kế kính đặc trưng, Wi-Fi mạnh và phong cách phục vụ thân thiện, coi khách hàng như người thân. Tuy nhiên, theo thời gian, định vị này dần trở nên mờ nhạt vì hai lý do chính.
Thứ nhất, trải nghiệm thoải mái và chu đáo như “ở nhà” dần trở thành tiêu chuẩn phổ biến của thị trường đồ uống, khi nhiều chuỗi khác cũng đầu tư mạnh vào không gian và dịch vụ, khiến lợi thế khác biệt ban đầu của The Coffee House bị thu hẹp.
Thứ hai, trong giai đoạn đại dịch COVID-19, khi khách hàng không thể đến cửa hàng, The Coffee House buộc phải chuyển trọng tâm sang giao hàng online: đẩy mạnh hợp tác với các nền tảng giao đồ ăn, tối ưu menu cho delivery và chuẩn hóa bao bì để hạn chế đổ vỡ. Sự dịch chuyển cần thiết về mặt vận hành này đã vô hình trung làm suy yếu vai trò của “không gian trải nghiệm” - yếu tố cốt lõi trong định vị thương hiệu ban đầu mà The Coffee House theo đuổi.
Như vậy, khi “trải nghiệm không gian” dần trở thành yếu tố phổ biến tại thị trường F&B, lợi thế ban đầu của The Coffee House không còn đủ khác biệt để duy trì sức cạnh tranh. Việc thương hiệu không liên tục làm mới và tái định nghĩa vai trò của không gian trong chiến lược định vị đã khiến giá trị cốt lõi này dần bị mờ nhạt trong tâm trí khách hàng.
2.2. Sản phẩm không còn đủ sức khác biệt
Trong ngành F&B, tiêu chuẩn của người tiêu dùng đối với sản phẩm ngày càng cao, khi họ không chỉ tìm kiếm đồ uống “dễ uống” mà còn kỳ vọng sự đa dạng, sáng tạo và cảm giác mới mẻ trong mỗi trải nghiệm.
Dù từng sở hữu một số sản phẩm signature như trà đào cam sả hay Hi-Tea Healthy, những thức uống này lại dễ bị sao chép, khiến lợi thế khác biệt không được duy trì. Khi thiếu các sản phẩm đủ độc đáo không thể bị thay thế và dẫn dắt xu hướng, danh mục đồ uống của The Coffee House dần mất đi sức bật cần thiết để giữ chân khách hàng trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
2.3. Thiếu kiểm soát khi mở rộng và đa dạng hoá quy mô vận hành
- Chiến lược mở rộng quy mô: Lấy số lượng đè chất lượng
Trong giai đoạn đầu, The Coffee House theo đuổi chiến lược mở rộng quy mô nhanh nhằm chiếm lĩnh thị phần.Chuỗi tập trung mở rộng theo chiều rộng với tốc độ cao, đặt mục tiêu tăng nhanh số lượng cửa hàng mỗi năm. Tuy nhiên, việc mở rộng quá nhanh trong khi hệ thống quản trị và vận hành chưa theo kịp đã dẫn đến sự thiếu đồng nhất về chất lượng dịch vụ giữa các chi nhánh.
Về mặt chiến lược, mô hình này kéo theo chi phí mặt bằng lớn tại các vị trí đắc địa, tạo áp lực đáng kể lên dòng tiền. Khi đại dịch xảy ra và doanh thu sụt giảm, áp lực chi phí trở nên rõ rệt hơn, buộc The Coffee House phải đóng cửa hàng loạt cửa hàng hoạt động kém hiệu quả, trong đó có những điểm bán quy mô lớn như cửa hàng Signature tại Phạm Ngọc Thạch.
- Chiến lược đa dạng hóa mô hình cửa hàng
Trong giai đoạn tăng trưởng, The Coffee House triển khai chiến lược đa dạng hóa store formats nhằm mở rộng độ phủ thị trường và tiếp cận nhiều phân khúc khách hàng khác nhau, thông qua các mô hình như cửa hàng truyền thống, Kiosk/Now và Signature.
Tuy nhiên, chiến lược này khiến quy mô vận hành trở nên cồng kềnh và phân mảnh. Thay vì quản trị một hệ thống đồng nhất, doanh nghiệp phải vận hành nhiều mô hình với yêu cầu hoàn toàn khác nhau về chuỗi cung ứng, nhân sự, công nghệ và kiểm soát chất lượng. Sự phức tạp này làm suy giảm khả năng chuẩn hóa SOP, gia tăng chi phí vận hành và khiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ thiếu nhất quán giữa các điểm bán.
2.4. Chi phí vận hành và nguyên liệu tăng cao
Như đã phân tích, việc đa dạng hóa mô hình cửa hàng khiến quy mô vận hành của The Coffee House trở nên cồng kềnh, kéo theo chi phí vận hành gia tăng mạnh. Bên cạnh đó, thương hiệu vừa phải duy trì hệ thống công nghệ và ứng dụng với chi phí lớn, vừa gánh áp lực mặt bằng tại các vị trí đắc địa được mở rộng trước đó. Mặt khác, sự thiếu nhất quán trong định vị thương hiệu và chất lượng sản phẩm giữa các mô hình làm suy giảm sức cạnh tranh, khiến doanh thu không tăng tương xứng với chi phí. Hệ quả là chi phí vận hành ngày càng phình to trong khi hiệu quả kinh doanh đi xuống, tạo áp lực lớn lên lợi nhuận của The Coffee House.
Bên cạnh đó, bối cảnh thị trường lạm phát khiến giá nguyên liệu đầu vào tăng cao, làm chi phí sản xuất của The Coffee House gia tăng đáng kể và tạo áp lực lên hiệu quả kinh doanh.
Có thể thấy, The Coffee House đánh mất vị thế ban đầu không đến từ một sai lầm đơn lẻ, mà là hệ quả của chuỗi quyết định chiến lược thiếu liên kết trong giai đoạn tăng trưởng.
- Định vị “ nhà” từng tạo khác biệt dần mờ nhạt khi không được tái định nghĩa trong bối cảnh cạnh tranh mới.
- danh mục sản phẩm thiếu các “hero product” đủ mạnh để dẫn dắt xu hướng và giữ chân khách hàng.
- Chiến lược mở rộng nhanh và đa dạng hóa mô hình cửa hàng vượt quá năng lực vận hành đã làm hệ thống trở nên cồng kềnh, thiếu nhất quán.
Những vấn đề này cộng hưởng với nhau, đẩy chi phí vận hành lên cao trong khi hiệu quả kinh doanh suy giảm, khiến The Coffee House dần đánh mất lợi thế cạnh tranh giúp thương hiệu tăng trưởng mạnh trong giai đoạn đầu.
Giữa vô vàn những quyết định mang tính chiến lược, làm thế nào để các nhà quản lý cấp cao có thể đưa ra lựa chọn tối ưu nhất, phù hợp với nền tảng doanh nghiệp và bối cảnh thị trường?
Tìm hiểu ngay CMO Program của Tomorrow Marketers và iEIT - Trường Đại học Ngoại Thương để gia tăng khả năng đưa ra quyết định chiến lược chính xác nhất.
Khi quy mô tăng trưởng của The Coffee House ngày càng thu hẹp, thương hiệu đã đưa ra một quyết định chiến lược: sáp nhập vào Golden Gate. Liệu đây là bước đi mở ra cơ hội phát triển mới, hay chỉ đơn thuần là một thương vụ chuyển giao quyền sở hữu?
3. Khi sáp nhập với Golden Gate, The Coffee House nhận được lợi thế gì?
3.1. Hệ thống vận hàng tiêu chuẩn cao đã thành công
Golden Gate là một trong những tập đoàn F&B lớn nhất Việt Nam, sở hữu hơn 40 thương hiệu nhà hàng và mạng lưới hàng trăm điểm bán trên toàn quốc. Việc trở thành một phần của hệ sinh thái này giúp The Coffee House tiếp cận hệ thống vận hành chuỗi đã được chuẩn hóa và kiểm chứng, qua đó nâng cao khả năng kiểm soát chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên toàn hệ thống.
3.2. Tích hợp vào hệ thống chuỗi cung ứng
Golden Gate sở hữu một hệ thống chuỗi cung ứng lớn và có kinh nghiệm đàm phán mua nguyên vật liệu theo quy mô lớn, quản lý tồn kho và phân phối giữa các thương hiệu. Với lượng đầu vào lớn, Golden Gate có thể hỗ trợ The Coffee House tối ưu chi phí nguyên liệu, logistics và chất lượng đầu vào, từ đó nâng cao biên lợi nhuận hoặc giảm áp lực giá thành.
Việc tích hợp vào hệ thống này giúp The Coffee House cải thiện tính hiệu quả so với khi vận hành độc lập, nhất là trong bối cảnh chi phí vận hành đang trở thành một trong những thách thức lớn của ngành F&B.
3.3. Nhận được data dữ liệu khách hàng lớn
Một trong những chiến lược quan trọng của Golden Gate là tối ưu hoá dữ liệu và insight người dùng từ các thương hiệu mà tập đoàn quản lý. Khi The Coffee House gia nhập hệ sinh thái này, chuỗi cà phê sẽ có cơ hội tiếp cận và khai thác dữ liệu khách hàng trên quy mô rộng hơn, bao gồm hành vi tiêu dùng, tần suất, mức chi tiêu và phản ứng với các chương trình khuyến mãi.
Dữ liệu lớn này là tài sản chiến lược giúp thương hiệu điều chỉnh sản phẩm, truyền thông và trải nghiệm khách hàng theo hướng cá nhân hoá và gia tăng giá trị trọn đời khách hàng (LTV) - một trong những lợi thế cạnh tranh quan trọng trong thị trường F&B hiện nay.
3.4. Cross-sell chéo
Golden Gate mở ra cơ hội thực hiện cross-sell giữa danh mục thương hiệu ăn uống và cà phê. Ví dụ, khách hàng đến các nhà hàng như Gogi House hay Kichi-Kichi có thể được tiếp cận các ưu đãi - voucher - combo trải nghiệm của The Coffee House và ngược lại. Đây là lợi thế chiến lược giúp kéo dài chu kỳ tiêu dùng và tăng tần suất mua hàng trên toàn hệ sinh thái.
Như vậy, việc sáp nhập với Golden Gate Group đã giúp The Coffee House giải quyết những điểm nghẽn chiến lược tồn đọng trong giai đoạn vận hành trước đó. So với giai đoạn dưới Seedcom - nơi tăng trưởng chủ yếu dựa vào độ phủ và brand-led - Golden Gate mang đến cho The Coffee House một nền tảng operation-led, tạo điều kiện để thương hiệu tái cấu trúc, củng cố hiệu quả kinh doanh và tìm kiếm con đường phát triển bền vững hơn trong bối cảnh thị trường F&B ngày càng cạnh tranh.
4. Từ câu chuyện của The Coffee House, CMO cần lưu ý điều gì?
4.1. Định vị thương hiệu cần được tái định nghĩa liên tục
The Coffee House từng thành công lớn với định vị “ngôi nhà”, nhưng khi trải nghiệm không gian trở thành tiêu chuẩn chung của ngành, lợi thế này nhanh chóng bị bào mòn. Việc không tái định nghĩa vai trò của không gian trong bối cảnh cạnh tranh mới khiến định vị dần mờ nhạt.
Bài học cho CMO: Định vị thương hiệu không phải là tài sản cố định. Khi bối cảnh thị trường thay đổi, CMO cần chủ động làm mới và mở rộng lớp giá trị mà thương hiệu mang lại thay vì tiếp tục duy trì một định vị đã trở thành tiêu chuẩn chung của thị trường.
4.2. Brand mạnh không thể bù đắp cho product yếu
Trong ngành F&B, trải nghiệm không gian có thể kéo khách đến lần đầu, nhưng sản phẩm mới là yếu tố quyết định tần suất quay lại. Việc thiếu các “hero product” khó sao chép khiến danh mục của The Coffee House mất dần sức hút trước các đối thủ tập trung mạnh vào sản phẩm cốt lõi.
Bài học cho CMO: CMO không thể chỉ làm truyền thông cho sản phẩm sẵn có, mà phải đồng hành cùng R&D để xây dựng product strategy - nơi sản phẩm dẫn dắt định vị, chứ không chỉ “phù hợp với định vị”.
4.3. Độ phủ tăng trưởng cần đi kèm với năng lực vận hành
The Coffee House mở rộng nhanh và đa dạng hóa mô hình cửa hàng khi hệ thống vận hành chưa đủ trưởng thành, dẫn đến phân mảnh SOP, chi phí phình to và chất lượng thiếu nhất quán.
Bài học cho CMO: Chiến lược tăng trưởng chỉ thực sự bền vững khi được xây dựng trên nền tảng vận hành đủ sẵn sàng. Một CMO giỏi cần hiểu rõ giới hạn của hệ thống và biết chủ động kiểm soát tốc độ mở rộng, thay vì chạy theo tăng trưởng khi năng lực vận hành chưa đáp ứng kịp.
4.4. Không phải hệ sinh thái nào cũng phù hợp với thương hiệu
Dưới Seedcom, The Coffee House tăng trưởng theo định hướng brand-led và retail–tech, nhưng cách tiếp cận này dần lộ hạn chế khi thị trường F&B chuyển sang cạnh tranh bằng hiệu quả vận hành. Việc gia nhập Golden Gate Group giúp thương hiệu chuyển sang hệ sinh thái F&B lấy vận hành làm trung tâm, với lợi thế đến từ chuẩn hóa, chuỗi cung ứng và dữ liệu dùng chung.
Bài học cho CMO: Lợi thế dài hạn không nằm ở việc “có hệ sinh thái”, mà ở việc tham gia đúng hệ sinh thái phù hợp quá trình phát triển tất yếu của thương hiệu trong ngành hàng.
Từ câu chuyện của The Coffee House, có thể thấy doanh nghiệp chỉ tăng trưởng dài hạn khi có lợi thế cạnh tranh không thể thay thế và khả năng tối ưu chi phí trong giai đoạn kinh tế suy thoái ảnh hưởng đến nhiều ngành hàng - trong đó có F&B.
Tham gia ngay CMO Program - Data-Driven Strategic Marketing để có kiến thức toàn diện về brand - strategy - digital - data - AI - Psychology và dẫn dắt doanh nghiệp tăng trưởng bền vững trong thời đại AI.
