Trong ngành thời trang, tốc độ chạy theo xu hướng thường được xem là một lợi thế cạnh tranh vô cùng quan trọng. Zara xây dựng năng lực đưa các thiết kế mới ra thị trường nhanh chóng, trong khi Shein liên tục thử nghiệm hàng nghìn mẫu sản phẩm để bắt kịp những xu hướng đang thịnh hành.
Tuy nhiên, UNIQLO lại lựa chọn một con đường gần như ngược lại. Thay vì liên tục tung ra những thiết kế mới, thương hiệu Nhật Bản này lại tập trung vào các sản phẩm cơ bản như áo phông, quần jeans, áo khoác và đồ giữ nhiệt. Nhiều sản phẩm được lên kế hoạch từ rất sớm, duy trì qua nhiều mùa và chỉ được cải tiến dần về chất liệu, kiểu dáng hoặc tính năng.
Và cũng nhờ chính chiến lược này mà UNIQLO đã có thể trở thành một trong những thương hiệu bán lẻ thời trang lớn nhất thế giới. Theo Martin Roll, trong năm 2026, tập đoàn mẹ Fast Retailing của UNIQLO ghi nhận doanh thu khoảng 25 tỷ USD, đánh dấu năm thứ năm liên tiếp đạt doanh thu kỷ lục.
Điều đáng chú ý là UNIQLO không xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách trở thành một phiên bản nhanh hơn của Zara hay rẻ hơn của Shein. Thương hiệu lựa chọn một cách cạnh tranh khác, rồi tổ chức gần như toàn bộ hoạt động kinh doanh xoay quanh lựa chọn đó.
Vậy cụ thể UNIQLO đã làm điều này như thế nào? Cùng khám phá ngay dưới đây nhé
1. Lợi thế cạnh tranh bắt đầu từ việc lựa chọn “không cạnh tranh” ở đâu
Khi phân tích một ngành hàng, doanh nghiệp thường bắt đầu bằng việc quan sát những yếu tố tạo nên thành công của các đối thủ dẫn đầu. Tuy nhiên, nếu mặc định rằng muốn chiến thắng phải làm tốt hơn đối thủ trên cùng những yếu tố đó, doanh nghiệp rất dễ bước vào cuộc cạnh tranh ngày càng tốn kém mà chưa chắc đã hiệu quả.
Trong ngành thời trang, Zara cạnh tranh bằng tốc độ phản ứng với thị trường, thông qua hệ thống thiết kế, sản xuất và phân phối linh hoạt để nhanh chóng đưa những xu hướng mới đến cửa hàng. Cách tiếp cận này giúp Zara thích ứng với sự thay đổi thị hiếu, nhưng cũng đòi hỏi đầu tư lớn để duy trì chuỗi cung ứng linh hoạt.
Trong khi đó, Shein cạnh tranh bằng khả năng thử nghiệm và khai thác xu hướng trên quy mô lớn, tận dụng dữ liệu người tiêu dùng để phát triển danh mục thiết kế rộng, sản xuất thử với số lượng nhỏ rồi tăng sản lượng cho những mẫu bán tốt. Mô hình này giúp Shein nhanh chóng phát hiện nhu cầu, nhưng cũng kéo theo thách thức trong việc quản lý danh mục phức tạp, kiểm soát chất lượng và điều phối nhà cung cấp.
Còn với UNIQLO, thương hiệu này lại lựa chọn cạnh tranh bằng chất lượng, công năng và giá trị sử dụng lâu dài. Với triết lý LifeWear, UNIQLO tập trung vào những trang phục cơ bản có thể sử dụng qua nhiều mùa, thay vì liên tục thay đổi thiết kế để bắt kịp xu hướng. Theo Martin Roll, UNIQLO giới thiệu khoảng 800 thiết kế mới mỗi năm, ít hơn đáng kể so với các đối thủ theo đuổi thời trang nhanh. Một mẫu áo phông của thương hiệu có thể đạt doanh số tới một triệu chiếc, tạo điều kiện tập trung sản lượng, tối ưu chi phí sản xuất và đầu tư sâu hơn vào nghiên cứu chất liệu.
Như vậy, dù cùng kinh doanh thời trang, ba doanh nghiệp lại theo đuổi những cách cạnh tranh khác nhau. Zara ưu tiên tốc độ và chuỗi cung ứng linh hoạt, Shein dựa vào dữ liệu cùng khả năng thử nghiệm sản phẩm, còn UNIQLO tập trung vào công nghệ vật liệu, quy mô sản xuất và quản trị chất lượng. Mỗi lựa chọn đều đi kèm những đánh đổi về nguồn lực và năng lực vận hành.
Sự khác biệt này phản ánh nguyên tắc Strategic Trade-offs (đánh đổi chiến lược): Chiến lược không chỉ là quyết định doanh nghiệp sẽ làm gì, mà còn là lựa chọn những hoạt động doanh nghiệp sẽ không ưu tiên. UNIQLO chấp nhận hạn chế khả năng đáp ứng các xu hướng ngắn hạn để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm có nhu cầu tương đối ổn định, từ đó xây dựng mô hình kinh doanh tối ưu cho cách cạnh tranh đã lựa chọn.
Và để hiểu vì sao lựa chọn này có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh, chúng ta hãy cùng tiếp tục nhìn sâu hơn vào cách UNIQLO tổ chức hoạt động sản xuất, phát triển sản phẩm và quản trị chi phí như thế nào nhé.
2. Chỉ tập trung sản xuất một vài sản phẩm chủ lực để tối ưu chi phí và chất lượng
Một trong những quyết định quan trọng nhất của UNIQLO là tập trung vào số lượng thiết kế tương đối hạn chế nhưng sản xuất với quy mô lớn.
Theo Martin Roll, UNIQLO giới thiệu khoảng 800 thiết kế mới mỗi năm, ít hơn đáng kể so với các đối thủ chạy theo xu hướng. Một mẫu áo phông của thương hiệu có thể đạt doanh số lên tới một triệu chiếc.
Thoạt nhìn, điều này có thể khiến doanh nghiệp bỏ lỡ những khách hàng muốn liên tục thay đổi phong cách. Nhưng chính quyết định thu hẹp phạm vi thiết kế lại tạo điều kiện hình thành một cơ chế kinh tế khác biệt. Cụ thể:
2.1. Ít thiết kế hơn giúp tập trung sản lượng vào những sản phẩm chủ lực
Giả sử có hai doanh nghiệp thời trang cùng dự kiến bán một triệu chiếc áo.
Doanh nghiệp A phân bổ sản lượng này cho 100 thiết kế khác nhau, trung bình 10.000 chiếc mỗi mẫu.
Doanh nghiệp B chỉ tập trung vào 10 thiết kế, trung bình 100.000 chiếc mỗi mẫu.
Nếu các yếu tố khác tương đương, doanh nghiệp B có thể có lợi thế trong việc đặt mua nguyên vật liệu với khối lượng lớn hơn cho từng mẫu, chuẩn hóa quy trình sản xuất và giảm chi phí phát triển trên mỗi đơn vị sản phẩm. Đây là một trong những cơ chế tạo ra Economies of Scale (lợi thế kinh tế theo quy mô).
Khi sản lượng tăng, một số khoản chi phí cố định như thiết kế, phát triển sản phẩm, kiểm định và chuẩn bị sản xuất có thể được phân bổ trên số lượng sản phẩm lớn hơn. Khối lượng đặt hàng tập trung cũng tạo thêm khả năng đàm phán với nhà cung cấp.
Tuy nhiên, lợi thế quy mô chỉ thực sự có ý nghĩa khi doanh nghiệp dự báo được nhu cầu đủ chính xác. Nếu sản xuất quá nhiều một thiết kế mà thị trường không tiêu thụ, khoản tiết kiệm trong sản xuất có thể bị xóa bỏ bởi chi phí tồn kho và giảm giá.
Đó là lý do UNIQLO tập trung vào những sản phẩm có nhu cầu tương đối bền vững như áo phông cơ bản, quần dài, áo khoác và đồ mặc trong.
Với nhóm sản phẩm này, doanh nghiệp có cơ sở để lập kế hoạch dài hạn và tiếp tục bán qua nhiều mùa, thay vì phụ thuộc hoàn toàn vào vòng đời ngắn của một xu hướng.
2.2. Lợi thế chi phí được tái đầu tư để tạo khác biệt về chất lượng
Thông thường, doanh nghiệp có chi phí sản xuất thấp được kỳ vọng sẽ cạnh tranh bằng giá. Nhưng với UNIQLO, hiệu quả chi phí còn tạo điều kiện đầu tư vào chất lượng sản phẩm.
Khi sản lượng được tập trung vào một số dòng cốt lõi, UNIQLO có thể dành nhiều nguồn lực hơn cho việc nghiên cứu chất liệu và cải tiến từng sản phẩm.
Ví dụ điển hình là HeatTech, dòng trang phục giữ nhiệt được phát triển cùng Toray Industries từ năm 2003. Thay vì chỉ sản xuất áo giữ nhiệt theo phương pháp truyền thống, hai doanh nghiệp hợp tác phát triển vật liệu mỏng, nhẹ và có khả năng hỗ trợ giữ ấm.
Quan hệ hợp tác này còn tạo ra những công nghệ như AIRism và Ultra Light Down, giúp UNIQLO phát triển các sản phẩm có công năng khác biệt trong những nhu cầu sử dụng hằng ngày.
Nhờ đó, thương hiệu có thể kết hợp hai yếu tố vốn thường được xem là khó dung hòa: mức giá dễ tiếp cận và giá trị sản phẩm được cải thiện thông qua công nghệ.
Điều cần lưu ý là UNIQLO không nhất thiết có chi phí thấp nhất hay chất lượng cao nhất trên toàn thị trường. Lợi thế của thương hiệu nằm ở khả năng cung cấp một tổ hợp giá trị hấp dẫn trong phân khúc mà mình lựa chọn.
2.3. Sản phẩm ít phụ thuộc xu hướng giúp giảm áp lực giảm giá tồn kho
Một lợi ích khác của chiến lược tập trung vào sản phẩm cơ bản là doanh nghiệp ít chịu áp lực thay thế toàn bộ danh mục sau mỗi mùa.
Với những sản phẩm phụ thuộc mạnh vào xu hướng, thời gian bán ở mức giá nguyên niêm yết có thể tương đối ngắn. Khi xu hướng qua đi, doanh nghiệp cần giảm giá để giải phóng hàng tồn kho và chuẩn bị cho bộ sưu tập tiếp theo.
Ngược lại, áo phông cơ bản hay áo giữ nhiệt có thể tiếp tục đáp ứng nhu cầu ở những mùa sau, dù doanh nghiệp vẫn phải quản lý rủi ro về kích cỡ, màu sắc, thời tiết và sự thay đổi sở thích.
Điều này tạo điều kiện giảm áp lực thanh lý hàng hóa, hỗ trợ duy trì biên lợi nhuận và hiệu quả sử dụng vốn lưu động.
Từ ba cơ chế trên, chúng ta có thể hình dung vòng lặp lợi thế cạnh tranh mà UNIQLO hướng tới như sau:
Tập trung vào sản phẩm cốt lõi → Sản lượng lớn trên mỗi thiết kế → Hiệu quả chi phí và năng lực hợp tác với nhà cung cấp → Đầu tư vào chất lượng và công năng → Giá trị hấp dẫn hơn với khách hàng → Củng cố nhu cầu và quy mô sản xuất.
Vòng lặp này không tự động xảy ra. Nó phụ thuộc vào khả năng lựa chọn đúng sản phẩm, duy trì chất lượng và chuyển lợi thế vận hành thành giá trị khách hàng thực sự cảm nhận được.
Nhưng khi các yếu tố hỗ trợ lẫn nhau, doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế khó bị sao chép hơn việc chỉ giảm giá bán.
3. Vậy vì sao đối thủ không thể dễ dàng sao chép mô hình của UNIQLO?
Sau khi nhìn vào mô hình kinh doanh của UNIQLO, một câu hỏi đáng đặt ra là: Nếu tập trung vào sản phẩm cơ bản và sản xuất quy mô lớn có thể đem lại hiệu quả, tại sao các thương hiệu thời trang khác không đơn giản làm theo?
Câu trả lời nằm ở sự khác biệt giữa sao chép một hoạt động riêng lẻ và sao chép cả hệ thống hoạt động tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Một đối thủ hoàn toàn có thể bán áo phông cơ bản, phát triển dòng đồ giữ nhiệt hoặc sử dụng thông điệp về chất lượng. Nhưng để tạo được hiệu quả kinh tế tương tự UNIQLO, doanh nghiệp còn phải giải quyết nhiều bài toán liên quan đến nhau.
3.1. Năng lực R&D không được xây dựng chỉ bằng việc tăng ngân sách
Lấy quan hệ hợp tác giữa UNIQLO và Toray Industries làm ví dụ.
Theo Martin Roll, hai doanh nghiệp bắt đầu hợp tác từ năm 2000. Công nghệ HeatTech được phát triển sau khoảng 10.000 nguyên mẫu thử nghiệm, và quan hệ hợp tác đã tiếp tục được mở rộng trong hơn hai thập kỷ.
Giá trị chiến lược của mối quan hệ này không chỉ nằm ở khả năng tiếp cận một loại vải mới. Qua quá trình hợp tác lâu dài, hai bên có thể tích lũy kiến thức về nguyên liệu, quy trình sản xuất, yêu cầu chất lượng và nhu cầu thực tế của người tiêu dùng.
Đây là dạng năng lực được hình thành thông qua tích lũy và học hỏi theo thời gian. Đối thủ có thể tìm mua một chất liệu tương tự trên thị trường, nhưng điều đó không đồng nghĩa họ sở hữu cùng năng lực phát triển, cải tiến và thương mại hóa chất liệu ở quy mô lớn.
Nói cách khác, lợi thế của UNIQLO không chỉ nằm ở sản phẩm HeatTech, mà còn nằm ở hệ thống năng lực giúp doanh nghiệp liên tục tạo ra những phiên bản HeatTech tốt hơn.
3.2. Sản phẩm, chuỗi cung ứng và Marketing được thiết kế để hỗ trợ nhau
UNIQLO không tự vận hành toàn bộ nhà máy sản xuất. Doanh nghiệp quản lý các khâu quan trọng như lên kế hoạch sản phẩm, thiết kế, lựa chọn vật liệu, kiểm soát sản xuất và phân phối thông qua mạng lưới đối tác.
Cách tổ chức này cho phép UNIQLO tập trung vào những hoạt động có ảnh hưởng lớn đến lợi thế cạnh tranh, trong khi tận dụng năng lực sản xuất của các nhà máy đối tác.
Quan trọng hơn, những bộ phận này không hoạt động độc lập. Dữ liệu và phản hồi khách hàng giúp xác định sản phẩm cần cải tiến. Bộ phận phát triển sản phẩm phối hợp với đối tác vật liệu để tạo ra giải pháp phù hợp. Quy mô đặt hàng giúp thương mại hóa sản phẩm với mức giá tiếp cận được. Hoạt động Marketing tiếp tục giải thích giá trị của công nghệ đó tới người mua.
Chẳng hạn, nếu UNIQLO chỉ có công nghệ giữ nhiệt tốt nhưng không sở hữu quy mô đủ lớn, chi phí sản xuất có thể khiến sản phẩm khó tiếp cận đại chúng.
Ngược lại, nếu thương hiệu chỉ sản xuất quy mô lớn nhưng không đầu tư vào chất liệu, sản phẩm có nguy cơ trở thành hàng cơ bản thiếu khác biệt và phải cạnh tranh chủ yếu bằng giá. Vì vậy, giá trị chiến lược không đến từ một hoạt động đơn lẻ, mà từ cách các hoạt động kết nối và củng cố lẫn nhau.
Trong Business Strategy, đây là Strategic Fit (sự phù hợp và bổ trợ giữa các hoạt động chiến lược).
3.3. Muốn sao chép UNIQLO, đối thủ có thể phải đánh đổi lợi thế hiện tại của chính mình
Một thương hiệu đang cạnh tranh thành công bằng tốc độ cập nhật xu hướng không thể đơn giản chuyển phần lớn nguồn lực sang mô hình sản phẩm cơ bản mà không phát sinh chi phí cơ hội.
Nếu giảm số lượng thiết kế để tập trung vào sản phẩm chủ lực, doanh nghiệp có thể làm suy yếu khả năng thu hút những khách hàng vốn lựa chọn thương hiệu vì sự mới mẻ. Nếu tăng thời gian phát triển sản phẩm để ưu tiên chất liệu và công năng, doanh nghiệp có thể mất đi lợi thế phản ứng nhanh trước xu hướng.
Ngược lại, nếu UNIQLO chạy theo hàng nghìn thiết kế mới với vòng đời ngắn, thương hiệu có thể phải phân tán sản lượng, tăng độ phức tạp vận hành và làm suy yếu lợi thế quy mô đang sở hữu.
Đây là vai trò của Strategic Trade-offs (những đánh đổi trong chiến lược). Một hệ thống hoạt động được thiết kế tối ưu cho một cách cạnh tranh thường không thể đồng thời tối ưu cho mọi cách cạnh tranh khác. Đối thủ không chỉ phải học cách UNIQLO làm tốt điều gì. Họ còn phải chấp nhận từ bỏ hoặc thay đổi một phần những hoạt động đang tạo ra lợi thế hiện tại.
Chính những đánh đổi này góp phần khiến một chiến lược nhất quán trở nên khó sao chép.
4. Nhưng mô hình thành công tại Nhật Bản liệu có thể mở rộng nguyên vẹn ra thế giới?
Một chiến lược có lợi thế cạnh tranh rõ ràng không đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có thể áp dụng nguyên vẹn chiến lược đó tại mọi thị trường. Hành trình mở rộng quốc tế của UNIQLO là minh chứng điển hình.
Năm 2001, thương hiệu bắt đầu mở cửa hàng tại London. Nhưng chỉ trong khoảng hai năm, 16 trên tổng số 21 cửa hàng tại Anh đã đóng cửa.
Năm 2005, UNIQLO tiếp tục mở ba cửa hàng tại các trung tâm thương mại ở New Jersey, Mỹ. Cả ba đều đóng cửa vào năm tiếp theo.
Những thất bại này cho thấy vấn đề chiến lược không chỉ nằm ở việc sản phẩm có tốt hay không.
Tại Nhật Bản, UNIQLO đã xây dựng được nhận biết thương hiệu và thói quen mua sắm trong nhiều năm. Nhưng tại những thị trường mới, khách hàng chưa chắc hiểu vì sao họ nên lựa chọn một thương hiệu Nhật Bản chuyên bán các trang phục cơ bản.
Nếu người mua chưa nhận thức được sự khác biệt về chất liệu và công năng, một chiếc áo đơn giản có thể chỉ được đánh giá dựa trên giá bán và vẻ ngoài. Khi đó, mở thêm cửa hàng chưa chắc giúp doanh nghiệp tăng trưởng hiệu quả, bởi vấn đề cốt lõi là thương hiệu chưa xây dựng đủ lý do để khách hàng lựa chọn.
4.1. UNIQLO thay đổi thứ tự ưu tiên: Xây dựng thương hiệu trước khi mở rộng độ phủ
Sau những thất bại ban đầu, UNIQLO điều chỉnh cách tiếp cận thị trường quốc tế. Thay vì ưu tiên mở nhiều cửa hàng nhỏ ở các địa điểm phân tán, doanh nghiệp tập trung vào các cửa hàng flagship tại những khu vực có khả năng tạo nhận biết thương hiệu mạnh.
Năm 2006, UNIQLO mở cửa hàng flagship tại SoHo, New York, sau đó tiếp tục phát triển các cửa hàng lớn tại Fifth Avenue, London, Paris và nhiều thành phố khác. Các cửa hàng này không chỉ thực hiện chức năng bán hàng. Chúng còn giúp người tiêu dùng tiếp xúc với hệ thống sản phẩm, trải nghiệm chất liệu và hiểu rõ hơn triết lý LifeWear của thương hiệu.
Đổi lại, cửa hàng flagship thường đòi hỏi nguồn vốn lớn và chi phí mặt bằng cao. Do đó, quyết định đầu tư phải được đánh giá dựa trên vai trò xây dựng thương hiệu và khả năng hỗ trợ tăng trưởng của cả hệ thống, thay vì chỉ nhìn vào doanh số của riêng cửa hàng.
Đây là một điểm quan trọng trong chiến lược mở rộng thị trường: Doanh nghiệp không nên mặc định tăng số lượng điểm bán là cách tốt nhất để tăng thị phần.
Khi mức độ nhận biết và niềm tin thương hiệu còn thấp, việc mở rộng phân phối quá nhanh có thể khiến chi phí cố định tăng trước khi nhu cầu thị trường được hình thành đủ mạnh.
4.2. Giữ nguyên lợi thế cốt lõi nhưng điều chỉnh những yếu tố cần thiết
UNIQLO cũng phải điều chỉnh sản phẩm và vận hành để phù hợp với thị trường mới.
Tại Mỹ, thương hiệu thay đổi hệ thống kích cỡ và phát triển thêm sản phẩm với đội ngũ thiết kế tại New York. Đồng thời, doanh nghiệp đóng bớt những cửa hàng ở vị trí kém hiệu quả để tập trung nguồn lực vào các thành phố lớn.
Điều đáng chú ý là UNIQLO không từ bỏ triết lý LifeWear hay chuyển hẳn sang chạy theo xu hướng thời trang Mỹ. Doanh nghiệp duy trì giá trị cốt lõi nhưng điều chỉnh những yếu tố ảnh hưởng đến khả năng tiếp cận và sử dụng sản phẩm của khách hàng địa phương.
Kết quả không đến ngay lập tức. Theo Martin Roll, hoạt động kinh doanh tại Mỹ chỉ bắt đầu ghi nhận lợi nhuận hoạt động theo năm tài chính từ năm 2022, sau nhiều năm thua lỗ.
Từ đó ta rút ra được bài học ở đây là không phải doanh nghiệp nào cũng nên kiên trì chịu lỗ để mở rộng quốc tế. Thay vào đó, doanh nghiệp cần phân biệt yếu tố nào tạo nên lợi thế cạnh tranh cốt lõi cần được giữ vững, và yếu tố nào phải thay đổi để mô hình kinh doanh phù hợp với một thị trường mới.
Nếu điều chỉnh quá ít, mô hình có thể không phù hợp nhu cầu địa phương. Nhưng nếu điều chỉnh quá nhiều, doanh nghiệp có thể đánh mất chính lợi thế giúp mình thành công ở thị trường gốc.
5. Những rủi ro nào có thể làm suy giảm lợi thế cạnh tranh của UNIQLO?
Đến đây, chúng ta có thể thấy cách UNIQLO tạo ra lợi thế cạnh tranh nhờ việc tập trung sản phẩm, phát triển công năng và tổ chức chuỗi cung ứng phù hợp.
Tuy nhiên, một mô hình kinh doanh hiệu quả không đồng nghĩa với việc nó không có giới hạn. Thực tế, chính những lựa chọn tạo ra lợi thế cho UNIQLO cũng có thể trở thành nguồn rủi ro khi môi trường cạnh tranh thay đổi.
Thứ nhất, sản xuất quy mô lớn làm tăng rủi ro tồn kho khi dự báo nhu cầu sai lệch.
Sản xuất quy mô lớn có thể giảm chi phí trên mỗi đơn vị, nhưng nếu doanh nghiệp đánh giá sai nhu cầu, lượng hàng tồn kho cũng có thể lớn hơn đáng kể.
Rủi ro này đặc biệt đáng chú ý khi thị hiếu thay đổi, thời tiết bất thường hoặc sức mua giảm. Ngay cả sản phẩm cơ bản cũng không hoàn toàn miễn nhiễm với sự biến động nhu cầu. Vì vậy, UNIQLO cần liên tục cân bằng giữa hiệu quả quy mô và tính linh hoạt của chuỗi cung ứng.
Thứ hai, lợi thế về công nghệ và chất lượng có thể bị thu hẹp khi đối thủ bắt kịp.
Khi công nghệ vải phát triển, đối thủ cũng có thể tung ra những sản phẩm với lợi ích tương tự HeatTech hay AIRism.
Nếu khoảng cách về chất lượng cảm nhận bị thu hẹp, khách hàng có thể trở nên nhạy cảm hơn với giá bán. Lúc này, một thương hiệu từng cạnh tranh bằng giá trị sản phẩm có nguy cơ phải quay lại cuộc cạnh tranh về giá. Do đó, đổi mới không chỉ là cách UNIQLO thu hút khách hàng mới, mà còn là điều kiện cần thiết để bảo vệ lợi thế hiện có.
Thứ ba, quy mô sản xuất lớn làm gia tăng áp lực về vấn đề môi trường và quản trị chuỗi cung ứng.
Dù UNIQLO nhấn mạnh tính bền bỉ của trang phục, doanh nghiệp vẫn sản xuất và bán ra lượng quần áo rất lớn. Điều này đặt ra câu hỏi về mức độ tiêu thụ tài nguyên, khí thải, điều kiện sản xuất và vòng đời thực tế của sản phẩm.
Fast Retailing đã triển khai những chương trình như RE.UNIQLO, sửa chữa và tái sử dụng quần áo, đồng thời đặt mục tiêu giảm phát thải trong hoạt động vận hành và chuỗi cung ứng. Tuy nhiên, những cam kết này vẫn cần được đánh giá thông qua kết quả thực tế.
Nhìn từ góc độ chiến lược, doanh nghiệp phải giải quyết một bài toán dài hạn: Làm sao duy trì lợi thế kinh tế từ quy mô mà vẫn kiểm soát được những chi phí và tác động phát sinh khi quy mô tiếp tục mở rộng?
Những giới hạn này nhắc chúng ta rằng không có chiến lược nào tạo ra lợi thế cạnh tranh vĩnh viễn. Một lợi thế chỉ được duy trì khi doanh nghiệp liên tục đánh giá những giả định ban đầu và cải tiến hệ thống hoạt động để thích ứng với môi trường mới.
6. Doanh nghiệp có thể học gì từ chiến lược của UNIQLO?
Từ trường hợp UNIQLO, có thể rút ra một khung tư duy gồm bốn câu hỏi để đánh giá hoặc xây dựng lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Bước 1: Doanh nghiệp lựa chọn cạnh tranh bằng yếu tố nào?
Trước tiên, cần xác định khách hàng mục tiêu và những yếu tố thực sự ảnh hưởng đến quyết định mua của họ. Trong cùng một ngành, có khách hàng ưu tiên giá thấp, có người đề cao chất lượng, sự tiện lợi, khả năng cá nhân hóa hoặc tốc độ phục vụ.
Doanh nghiệp cần xác định đâu là giá trị mình có khả năng cung cấp tốt hơn đối thủ, thay vì mặc định phải đáp ứng mọi nhu cầu. Với UNIQLO, lựa chọn này là trang phục hằng ngày có chất lượng và công năng tốt ở mức giá tiếp cận được, thay vì tập trung vào sự mới mẻ của xu hướng.
Bước 2: Doanh nghiệp phải đánh đổi những gì?
Sau khi xác định yếu tố cạnh tranh, cần làm rõ những hoạt động nào sẽ không được ưu tiên. Nếu một doanh nghiệp lựa chọn cạnh tranh bằng chất lượng chuyên sâu, họ có thể phải chấp nhận thời gian phát triển sản phẩm dài hơn, danh mục hạn chế hơn hoặc chi phí đầu tư ban đầu cao hơn. Ngược lại, nếu muốn cạnh tranh bằng tốc độ, doanh nghiệp có thể cần chấp nhận chi phí duy trì năng lực linh hoạt.
Câu hỏi quan trọng là: Những đánh đổi này có thực sự giúp doanh nghiệp tập trung nguồn lực vào lợi thế mình lựa chọn không?
Bước 3: Những hoạt động nào phải phối hợp để tạo ra lợi thế đó?
Một định vị khác biệt chỉ có giá trị chiến lược khi doanh nghiệp có thể triển khai nó thông qua mô hình kinh doanh.
Nếu muốn cạnh tranh bằng chất lượng, doanh nghiệp cần xác định năng lực R&D, sản xuất, kiểm soát chất lượng, quản lý nhà cung cấp và trải nghiệm khách hàng phải được tổ chức như thế nào. Nếu muốn cạnh tranh bằng tốc độ, cách thiết kế chuỗi cung ứng, quy trình phê duyệt, hệ thống dữ liệu và quản lý tồn kho sẽ cần những ưu tiên khác.
Đây là bước giúp chuyển từ một tuyên bố chiến lược thành hệ thống hoạt động có khả năng tạo giá trị thực tế.
Bước 4: Lợi thế có đủ bền vững và tạo ra hiệu quả kinh tế không?
Cuối cùng, doanh nghiệp cần đánh giá liệu lợi thế đang theo đuổi có tạo ra hiệu quả vượt trội sau khi tính đến toàn bộ chi phí và nguồn lực sử dụng hay không. Các khía cạnh cần phải xem xét bao gồm:
Lợi thế này giúp doanh nghiệp bán với mức giá tốt hơn, giảm chi phí hay tăng khả năng giữ chân khách hàng?
Đối thủ có thể sao chép sản phẩm hoặc quy trình nhanh đến mức nào?
Những nguồn lực nào đang tạo ra lợi thế nhưng khó được mua hoặc xây dựng trong ngắn hạn?
Nếu nhu cầu thị trường thay đổi, hệ thống hoạt động hiện tại có thể thích ứng đến đâu?
Doanh nghiệp có đang phân bổ quá nhiều nguồn lực cho những hoạt động không trực tiếp củng cố lợi thế cốt lõi?
Câu trả lời cho những vấn đề này sẽ giúp phân biệt giữa một doanh nghiệp có sản phẩm tốt và một doanh nghiệp thực sự sở hữu lợi thế cạnh tranh ở cấp độ chiến lược.
Thành công của UNIQLO không đơn giản đến từ việc bán những chiếc áo phông cơ bản, phát triển công nghệ HeatTech hay vận hành hàng nghìn cửa hàng trên toàn thế giới.
Điểm quan trọng hơn nằm ở cách những quyết định đó liên kết với nhau.
UNIQLO lựa chọn tập trung vào trang phục hằng ngày, chấp nhận không chạy theo mọi xu hướng. Lựa chọn này tạo điều kiện tập trung sản lượng, khai thác lợi thế quy mô và đầu tư dài hạn vào công nghệ vật liệu. Công nghệ và chất lượng tiếp tục củng cố giá trị sản phẩm, giúp thương hiệu duy trì sức cạnh tranh mà không chỉ phụ thuộc vào giá thấp.
Doanh nghiệp không cần chiến thắng ở tất cả những yếu tố mà đối thủ đang theo đuổi. Điều cần thiết là lựa chọn đúng cách cạnh tranh, xây dựng một hệ thống hoạt động phù hợp và phân bổ nguồn lực đủ nhất quán để biến lựa chọn đó thành lợi thế dài hạn.
Đó cũng là những tư duy được hệ thống hóa trong khóa Strategy Formulation của Tomorrow Marketers: từ xác định nguồn tăng trưởng, lựa chọn thị trường, xây dựng lợi thế cạnh tranh đến thực hiện những đánh đổi và phân bổ nguồn lực ở cấp doanh nghiệp, thay vì chỉ tối ưu từng sản phẩm hay từng hoạt động riêng lẻ.
