Doanh số đi xuống, phản xạ đầu tiên của nhiều doanh nghiệp thường là: tăng ngân sách quảng cáo, giảm giá, mở thêm kênh bán hoặc thúc sales mạnh hơn. Nhưng trước khi tăng nguồn lực cho thực thi, một câu hỏi quan trọng hơn cần trả lời nhưng lại bị nhiều doanh nghiệp bỏ qua:
Khách hàng đang không mua vì doanh nghiệp bán chưa tốt, hay vì họ thực sự không còn muốn mua sản phẩm này nữa?
Đây là hai bài toán hoàn toàn khác nhau.
Nếu nhu cầu thị trường vẫn còn nhưng doanh nghiệp đang mất khách ở một điểm nào đó trong hành trình mua, vấn đề có thể nằm ở Marketing, Sales, Pricing, Distribution hoặc Conversion.
Nhưng nếu cả thị trường đang thu hẹp, khách hàng chuyển sang một nhu cầu khác hoặc sản phẩm thay thế đang tăng trưởng mạnh, đổ thêm tiền vào thực thi có thể chỉ khiến doanh nghiệp tốn nhiều nguồn lực hơn để bảo vệ một nguồn doanh thu đang mất dần.
Vậy làm thế nào để phân biệt được hai trường hợp này? Cùng tìm hiểu chi tiết dưới đây nhé.
1. HÃY BÓC TÁCH DOANH SỐ THÀNH TỪNG TẦNG
Doanh thu có thể được nhìn đơn giản qua:
Doanh thu = Số lượng khách hàng × Tần suất mua hàng × Giá trị đơn hàng trung bình
Vì vậy, khi doanh số giảm, đừng vội kết luận “thị trường đi xuống”. Hãy bóc xem biến số nào đang thực sự kéo doanh thu xuống.
Khách hàng: Số khách hàng mới giảm hay khách hàng cũ rời đi?
Tần suất mua hàng: Khách hàng vẫn mua nhưng mua ít thường xuyên hơn?
Giá trị đơn hàng: Khách hàng vẫn mua nhưng chuyển sang gói nhỏ hơn hoặc sản phẩm có giá thấp hơn?
Tỷ lệ chuyển đổi: Lượng truy cập và mức độ cân nhắc vẫn còn nhưng tỷ lệ chuyển đổi giảm?
Phân phối: Sản phẩm có còn xuất hiện đủ ở những điểm bán mà khách hàng muốn mua?
Đặc biệt, hãy đặt các chỉ số này trong tương quan với dữ liệu thị trường/ngành hàng. Ví dụ:
Doanh số thương hiệu ↓ 20% nhưng toàn ngành ↑ 10%
→ chưa thể đổ lỗi cho thị trường. Có khả năng doanh nghiệp đang mất market share.Doanh số thương hiệu ↓ 20% và toàn ngành ↓ 25%
→ nhu cầu ngành đang thu hẹp, nhưng thương hiệu lại đang giảm chậm hơn thị trường. Đây là một câu chuyện khác.Doanh số ↓ + market size ↓ + purchase frequency ↓ + sản phẩm thay thế ↑
→ lúc này mới có cơ sở mạnh hơn để đặt câu hỏi liệu nhu cầu nền tảng đang thay đổi.
Nói cách khác, đừng chỉ hỏi “sales giảm bao nhiêu?”, hãy hỏi “sales giảm nhanh hơn hay chậm hơn thị trường, và giảm ở mắt xích nào?”
2. KIỂM TRA XEM LIỆU SẢN PHẨM CÓ DẦN KHÔNG CÒN PHÙ HỢP VỚI THỊ TRƯỜNG?
Để nhận diện liệu vấn đề chỉ nằm ở execution hay sản phẩm thực sự đang mất dần sự phù hợp với thị trường, doanh nghiệp có thể bắt đầu từ 4 tín hiệu sau:
Nhu cầu của ngành hàng giảm
Quy mô ngành hàng, lượng tìm kiếm, mức độ thâm nhập hoặc tần suất mua của toàn ngành hàng cùng giảm. Nếu chỉ riêng thương hiệu giảm, vấn đề chưa chắc nằm ở nhu cầu thị trường.
Slide được trích trong khoá học Strategy Formulation, tham gia khoá học để được trang bị tư duy hoạch định chiến lược bài bản giúp bạn dẫn dắt doanh nghiệp tăng trưởng trong thời kỳ khách hàng thắt chặt chi tiêu
Khách hàng đang chuyển sang cách giải quyết khác
Một nhu cầu cũ vẫn tồn tại nhưng khách hàng bắt đầu giải quyết nhu cầu đó bằng một sản phẩm hoặc ngành hàng khác. Đây là lúc cần nhìn vào sản phẩm thay thế (substitute) thay vì chỉ nhìn vào đối thủ cạnh tranh.
Ví dụ, nhu cầu “mang âm nhạc đi mọi nơi” không biến mất khi iPod bị khai tử. Nhưng cách đáp ứng nhu cầu đó đã thay đổi khi âm nhạc được tích hợp vào iPhone, Apple Watch, iPad, Mac và Apple Music. Apple cho biết trải nghiệm âm nhạc của iPod đã được tích hợp vào toàn bộ dòng sản phẩm trước khi iPod touch dừng bán vào năm 2022.
Giá trị khách hàng nhận được không còn tương xứng với các lựa chọn thay thế
Khách hàng có thể vẫn có nhu cầu, nhưng sản phẩm của doanh nghiệp không còn đủ hấp dẫn để khách hàng lựa chọn. Khi đó, cần nhìn vào: Mức sẵn lòng chi trả → Giá trị cảm nhận → Giá bán → Các lựa chọn thay thế có tính cạnh tranh
Nếu khách hàng ngày càng nhạy cảm với giá trong khi sản phẩm không mang lại thêm giá trị khác biệt, việc giảm giá liên tục có thể chỉ che giấu một vấn đề sâu hơn về mức độ phù hợp giữa sản phẩm và nhu cầu thị trường (product-market fit).
Doanh nghiệp phải “mua” doanh số ngày càng đắt
Đây là một tín hiệu rất đáng chú ý. Nếu để giữ cùng một mức doanh thu, doanh nghiệp phải:
→ Tăng promotion
→ Tăng chi phí thu hút khách hàng (CAC)
→ Tăng ngân sách truyền thông
→ Giảm giá
→ Nhưng tỷ lệ giữ chân khách hàng hoặc biên lợi nhuận vẫn tiếp tục giảm
thì câu hỏi không còn là “làm phần thực thi tốt hơn thế nào?” Mà là: “Giá trị kinh tế của sản phẩm này còn đủ lớn để tiếp tục đầu tư không?”
3. VẬY KHI NÀO MỘT SẢN PHẨM THỰC SỰ ĐÁNG ĐỂ “KHAI TỬ”?
Doanh số giảm không đồng nghĩa với việc sản phẩm nên bị loại bỏ. Trước khi đưa ra quyết định “khai tử”, doanh nghiệp cần nhìn rộng hơn vào vai trò của sản phẩm trong toàn bộ portfolio và đặt đồng thời 3 câu hỏi:
Market attractiveness (sức hấp dẫn của thị trường) → Thị trường còn đủ lớn và còn tăng trưởng không?
Competitive advantage (lợi thế cạnh tranh)→ Doanh nghiệp còn lợi thế nào đủ mạnh để thắng không?
Economic value (giá trị kinh tế)→ Sau khi bỏ chi phí Marketing, Sales, Distribution và các nguồn lực khác, sản phẩm còn tạo ra lợi nhuận đủ hấp dẫn không?
Nếu cả ba yếu tố này đều đang suy yếu, việc tiếp tục phân bổ nguồn lực để “cứu” một sản phẩm chỉ vì doanh số vẫn còn có thể không phải là lựa chọn hiệu quả. Tuy nhiên, cũng cần tránh một kết luận quá nhanh rằng doanh số thấp đồng nghĩa với sản phẩm không còn phù hợp. Có những trường hợp nhu cầu vẫn tồn tại, nhưng doanh nghiệp chưa tìm được đúng khách hàng, đúng nhu cầu, đúng occasion hoặc đúng cách để đưa sản phẩm đến thị trường.
Và chính sự khác biệt này tạo ra những cách xử lý rất khác nhau: có sản phẩm cần được tối ưu execution, có sản phẩm cần reposition để tìm lại nhu cầu, nhưng cũng có sản phẩm mà doanh nghiệp nên dừng đầu tư và chuyển nguồn lực sang một cơ hội tăng trưởng khác.
------------------------------
Để hiểu rõ hơn về những tình huống này, cùng khám phá 3 case study dưới đây nhé:
APPLE VÀ iPOD: KHI SẢN PHẨM THAY THẾ LÊN NGÔI
iPod không biến mất đơn giản vì doanh số giảm. Vấn đề nằm ở chỗ nhu cầu mà iPod từng giải quyết đã dần được đáp ứng bởi chính những sản phẩm khác trong hệ sinh thái Apple.
Khi iPod ra đời, người dùng có thể mang theo cả thư viện âm nhạc và nghe nhạc ở bất cứ đâu mà không cần đến máy tính. Nhưng khi điện thoại thông minh có thể vừa nghe nhạc, vừa gọi điện, truy cập Internet; Apple Watch cũng hỗ trợ nghe nhạc; còn Apple Music cung cấp kho nội dung ngay trên những thiết bị người dùng vốn đã sở hữu, việc mua thêm một thiết bị chỉ để nghe nhạc trở nên kém cần thiết.
Nhu cầu cốt lõi vẫn còn nhưng khách hàng đang chuyển sang một cách giải quyết khác.
Năm 2022, Apple dừng iPod touch sau hơn 20 năm và cho biết trải nghiệm nghe nhạc của iPod đã được tích hợp vào iPhone, Apple Watch, iPad, Mac và các sản phẩm khác.
Khi nhu cầu còn nhưng “reason to buy” của sản phẩm đã bị sản phẩm thay thế lấy mất, tăng Marketing chưa chắc là câu trả lời. Có thể đã đến lúc chuyển nguồn lực sang nơi tạo ra giá trị lớn hơn.
THẾ NHƯNG, NHIỀU KHI KHÔNG NHẤT THIẾT PHẢI THAY ĐỔI SẢN PHẨM, MÀ ĐƠN GIẢN CHỈ LÀ THAY ĐỔI CÁCH BÁN
Big Red là một dòng kẹo cao su vị quế của Wrigley, ra mắt năm 1976 nhưng nhanh chóng gặp khó khăn khi Dentyne vẫn đang dẫn đầu thị trường kẹo cao su vị quế. Big Red cũng bắt đầu giảm mức độ sử dụng và thị phần, trong khi người tiêu dùng chưa nhìn thấy điểm khác biệt đủ rõ của sản phẩm.
Thay vì chỉ giảm giá hay tăng quảng cáo, Wrigley tìm hiểu lại nhu cầu của người dùng và nhận ra Big Red có hai điểm mạnh: giữ hơi thở thơm lâu hơn và có kích thước lớn hơn nhiều loại kẹo cao su vị quế khác. Từ đó, thương hiệu chuyển cách tiếp cận từ việc chỉ bán “kẹo cao su vị quế” sang lợi ích “hơi thở thơm lâu hơn”, rồi phát triển chiến dịch “Kiss a Little Longer”, gắn sản phẩm với những khoảnh khắc muốn ở gần nhau lâu hơn.
Kết quả, chiến dịch giúp Big Red tăng thị phần liên tục trong 15 năm. Đến năm 1987, Big Red đã vượt Dentyne để trở thành thương hiệu kẹo cao su vị quế dẫn đầu thị trường.
Điểm đáng chú ý của Big Red là sản phẩm không cần thay đổi để tìm lại tăng trưởng. Doanh nghiệp thay đổi cách xác định và truyền tải giá trị của sản phẩm, từ đó khai thác một nhu cầu và bối cảnh sử dụng hấp dẫn hơn.
------------------------------
Những kiến thức & tư duy trên đây cũng là một phần khóa học 𝐒𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞𝐠𝐲 𝐅𝐨𝐫𝐦𝐮𝐥𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧. Khi tham gia khóa học, học viên sẽ được trang bị tưu duy hoạch định chiến lược chuyên sâu thông qua việc thực hành cách đánh giá market attractiveness, customer needs, competitive advantage, source of growth và economics để xác định vấn đề nằm ở đâu trước khi đưa ra quyết định chiến lược
Hiểu rõ bản chất của chiến lược, trang bị công cụ và tư duy để đưa ra những quyết định mang tính đột phá, dẫn dắt doanh nghiệp trong 2026 vượt qua các thách thức trên thị trường; bảo vệ doanh thu & tăng trưởng bền vững cùng khóa học 𝐒𝐭𝐫𝐚𝐭𝐞𝐠𝐲 𝐅𝐨𝐫𝐦𝐮𝐥𝐚𝐭𝐢𝐨𝐧 ngay hôm nay
